Segundo Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias.

Aplicando à realidade, conflito é um estado antagónico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (Nascimento)

Robbins (2002) define conflito organizacional como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afecta, ou pode afectar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.

Desta forma, conforme Chiavenato (2004), o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência activa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objectivos.

 

Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:

• Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único individuo. Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de personalidade. 
• Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização. 
• Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos. 
• Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.
• Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguirem. 
• Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflecte num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estrese e atrito.
• Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intergrupal (divergência numa mesma área, sector, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, sectores diferentes). Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.

 

 

Alan Rondeau propõe os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:

• Modelo Racional: Sustentam que a tomada de decisão organizacional deve ser racional, mas reconhecem que se trata de uma “racionalidade limitada” pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitável, mas é o carácter emotivo e subjectivo que prejudica a organização. 
• Modelo Político: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural nas organizações, reconhece a importância para a organização de relatar mecanismos de gestão de conflito.
• Modelo de Relações Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de desacordos organizacionais, porque pode aí existir divergência entre os objectivos individuais e os objectivos organizacionais.
• Modelo Sistémico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e plenamente funcional, pois a organização é submetida a um processo constante de adaptação.

 

 

 

Fases do conflito 

Fase inicial: Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e dispostas a despender os esforços necessários para buscarem a solução. Nesta fase geralmente temos consciência escassa do problema, indisposição para trata-lo, os esforços estão dispersos e falta disposição para defrontar-se com a situação, face a isto procure: 

1. Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as pessoas envolvidas;
2. Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema; 
3. Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.

Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser tratado, passe então para a fase seguinte.

 

Fase Decisiva: Esta é a fase decisiva na administração de conflitos, fique atento aos seguintes itens:

1. Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem as queixas. Peça dados e fatos e evite avaliações precipitadas
2. Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências, riscos e temores;
3. Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e alternativas de acção 

Aqui geralmente surgem:   

• Informações divergentes devido a mal-entendido, linguagens, enfoques e percepções diferentes do problema;
• Valores e interesses conflituantes (o que é bom para um não o é para o outro);
• Estados emocionais alterados (cabeças quentes);
• Jogo de poder (um pode, ou pensa que pode mais do que o outro);  
• Questões irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou tem a ver com o problema;
• Planeje e implemente as acções indicadas, monitorando continuamente os efeitos emocionais e medindo as tensões.    

 

 

 

Feito isto passe a fase seguinte. 

Fase de Manutenção: Esta é a fase de acompanhamento e avaliação, observe:

• Faça o controlo das medidas acertadas;
• Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos;
• Verifique os desvios e promova a redefinição e as correcções de rumo;

Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos;

Conflitos bem administrados tendem a desfazer-se e o potencial pôr ele gerado pode ser aproveitado pelas pessoas e pela organização.

 

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos factores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.

Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:

Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intergrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustração, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direccionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.

“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (Oliveira, 2003).

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às actividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

 

Segundo David Berley (1984), negociação é um processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo.

Uma negociação normalmente é originada de uma situação ou problema ocorrido no passado, visando uma solução para o presente ou futuro.

O início do processo de negociação se dá pela necessidade de uma das partes em resolver um determinado problema ou solucionar um conflito. Isso implica em dizer que, para que haja um processo de negociação, necessariamente precisa haver duas ou mais partes envolvidas e interessadas em negociar para chegarem a um acordo.

 

Tipos de negociação 

Existem três tipos básicos de negociação: distributivas, integrativas e criativas. Em negociações complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de grande porte, é comum que o negociador necessite utilizar as técnicas necessárias para conduzir os três tipos de negociação, simultaneamente.

 

Negociação distributiva 

As negociações distributivas envolvem apenas uma questão, normalmente relacionada a valores. Como exemplo de sua aplicação pode-se citar a compra ou venda de um carro, em que a única questão a ser negociada é o valor do automóvel. Normalmente essa negociação é conduzida em um ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeja-se para não ultrapassar determinado valor limite. Por definição, é sempre ganha-perde.

 

As negociações integrativas envolvem diversas questões. Como exemplo de aplicação pode-se citar a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invés de negociar apenas o valor do automóvel, negocia-se também o prazo de pagamento, a inclusão de certos acessórios, a data de entrega, etc. Essa negociação pode ser conduzida tanto em um ambiente competitivo como colaborativo. No ambiente competitivo, torna-se mais difícil para as partes alcançarem um bom resultado, devido à omissão ou distorção de informações ou a manobras para adquirir poder de influência. No ambiente colaborativo, em que ambas as partes são mais transparentes na divulgação de seus interesses, limites e prioridades, são criadas as condições ideais para uma solução ganha-ganha.

A negociação integrativa, pois, baseia-se principalmente na cooperação, as partes interessadas buscam satisfazer os interesses de cada uma para chegar a um acordo, obtendo o máximo de benefícios possíveis. Assim, o objetivo principal das negociações é resolver conflitos entre partes que defendem seus próprios interesses, no âmbito dos recursos, bens e valores, sejam eles tangíveis ou intengíveis. 

Em um jogo de soma-zero, o aumento do lucro de um significa a diminuição do lucro do outro - típica relação "ganha-perde" - não há portanto ganho líquido na rede a ser repassado ao usuário final. Uma pessoa prejudica e é prejudicada por outra, de modo que todas perdem no final. É o caso de uma guerra, ou um jogo de xadrez por exemplo. Muitos dos jogos estudados pelos pesquisadores da Teoria dos jogos (incluindo o famoso "dilema do prisioneiro") são jogos de soma diferente de zero. Porque algumas saídas têm resultados combinados maior ou menor que zero. Informalmente, em jogos de soma diferente de zero, o ganho de um dos jogadores não necessariamente corresponde à perda dos outros e esses jogos são utilizados nas negociações integrativas.

 

 

 

Negociação criativa 

Na negociação criativa, cada parte revela seus interesses, a partir dos quais busca soluções que sejam capazes de atender a maior quantidade possível de interesses envolvidos. Essa negociação é ideal para encontrar soluções conciliadoras para problemas complexos. Deve ser conduzida em um ambiente colaborativo e emprega largamente os princípios de negociação apresentados por William Ury: foque nas pessoas, não nos problemas; diferencie posições de interesses, etc.

 

 

Os principais elementos presentes na negociação são os seguintes:

• Natureza do objeto: quando o objeto de negociação é qualitativo, devemos considerar as variáveis elasticidade (medida do objeto mudar de tamanho e qualidade após o acordo) e tangibilidade (concretude), sendo que quanto mais intangível, maior a dificuldade da negociação; se for quantitativo, por sua vez, consideramos as variáveis utilidade (benefícios ou prejuízos para as partes envolvidas com a negociação) e jogo (de soma estável, quando o objeto é constante, e de soma variável, quando se altera durante o acordo).
• Perfis e Papéis dos Negociadores: negociador posicional (mais dogmático, fixo) e flexível (mais pragmático).
• Poder de barganha: entendido pelos critérios BATNA – Best Alternative To non-Agreement (quanto melhores e maiores forem as oportunidades fora da mesa de negociação para não negociar, maior o poder de barganha dele) e custo de oportunidade (não acordo para ambas as partes negociadoras). Portanto, é fundamental saber quais são as alternativas e margens de negociação.
• Posições: soluções preconcebidas para se obter um determinado resultado, defendidas em uma negociação, como dinheiro, prazos, condições e garantias.
• Interesses: motivos que sustentam as posições adotadas por um negociador, formados pelos desejos, preocupações, crenças conscientes, temores e aspirações.
• Abertura: primeiro valor apresentado por uma das partes, em uma negociação distributiva.
• Valor limite: valor mínimo (para vendedores) ou máximo (para compradores) que não deve ser ultrapassado, em uma negociação distributiva.
• MACNA (Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo): termo derivado do inglês BATNA (Best alternative to a negotiated agreement). Trata-se de uma alternativa (fora da mesa) caso a negociação entre num impasse e não se concretize nenhum acordo.
• Concessão: ato ou efeito de ceder algo de sua opinião ou direito à outra parte. Na negociação distributiva as concessões ocorrem por meio da redução nos valores negociados. Na negociação integrativa as concessões ocorrem por meio da troca.

 

Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os factos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004) afirma que uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos.

 

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):

1. Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
2. Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais directa entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
3. Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adopção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adopção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a acção das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir

1. Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.
2. Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e auto - sacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.
3. Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
4. Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.
5. Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efectivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Cunha (2001), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.

 

 

 

Para a solução ou estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados utilizamos as técnicas de administração de conflitos enfatizadas por Robbins (2002):

 

 

 

• Resolução de problemas: Encontros entre as partes conflituantes, com o propósito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discussão aberta. 
• Metas superordenadas: Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflituantes. 
• Expansão de recursos: Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.
• Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele. Suavização: Minimizar as diferenças entre as partes conflituantes, enfatizando seus interesses comuns.
• Concessão: Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
• Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas. 
• Alteração de variáveis humanas: Utilização de técnicas de mudança comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos. 
• Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interacção entre as partes conflituantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas, etc.

 

• Comunicação: Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos. 
• Reestruturação da organização: Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento de interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
• Nomear um advogado do diabo: Designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo.

 

O processo de negociação é a forma ou maneira de como devemos utilizar as informações e os recursos sobre os cenários, o conhecimento do negócio, as habilidades e o relacionamento pessoal dos negociadores, ou seja, é a negociação propriamente dita. No processo, utilizamos as estratégias e táticas para se alcançar os objetivos.

Devemos iniciar a negociação, não com atritos ruídos ou desconfianças, mas, sim, transferir ou gerar confiança e criar um clima construtivo para que as pessoas sejam receptivas, dispostas a ouvir e prestar informações relevantes que possam levar ao bom desenvolvimento da negociação.

Durante a negociação devemos coletar informações para nos inteirar e confirmar os problemas dos outros negociadores, as soluções e os possíveis benefícios que ele procura alcançar.

Com conhecimento e habilidade os negociadores minimizam e eliminam os impasses fazendo concessões, dentro dos limites do objetivo desejável e o mínimo necessário.

Durante o processo de negociação algumas técnicas, estratégias e táticas não devem ser utilizadas, são elas:

• Improvisação e falta de planejamento: no mundo globalizado em que vivemos as informações são muito rápidas e em grande quantidade, aqueles que se preparam melhor têm grande chance de sair vitoriosos;
• Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo: o sucesso da negociação está na valorização dos aspectos positivos dos negociadores, então devemos descobrir as oportunidades e aproveitálas.
• aplicar truques, macetes e artimanhas: o uso destes artifícios pode tornar o adversário perigoso, ele pode, também, adotar os mesmos artifícios e derrotá-lo.
• tentar a manipulação; se o negociador pretende se utilizar disto, a primeira coisa que tem a fazer é se colocar posição do outro. Veremos que o problema é bem diferente daquilo que pensamos.
• agredir e intimidar: esta não é uma boa estratégia ou tática, pois demonstra para o adversário que quer impor a sua força, mas os seus argumentos são fracos.

 

 

Depois da análise dos vários aspectos relacionados com o tema do estudo, foi possível chegar às seguintes constatações:

Que o conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento ente duas pessoas ou mais partes: entre pessoas ou grupos de pessoas, bem como mais de duas partes ao mesmo tempo, esses conflitos em grande parte ocorre dentro do ambiente de trabalho, seja por briga de cargo, problemas familiares que muitas vezes levamos para o ambiente de trabalho ou até mesmo falta de práticas em trabalhos em grupos. 

Que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-lo para que estes actuem de maneira construtiva através das técnicas de administração de conflitos propostas.

Que a administração de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for a tratá-los, porém nem sempre são não benéficos, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas eles podem transformar-se em um aliado do crescimento e da mudança.

Que o maior desafio então é saber escolher a melhor estratégia de resolução para cada caso, usando a negociação como o método principal, levando em consideração tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem-estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organização. O que sempre fará a diferença serão as pessoas, suas intenções e habilidades, por isso são tão importantes nas organizações, e estudar formas de auxiliar na sua convivência e bem-estar se faz necessário e imprescindível para todo gestor a as organizações que desejam sucesso.

A negociação exerce um papel extremamente importante, na medida em que possibilita, especialmente quando realizada de modo estruturado por um profissional capacitado, que as partes envolvidas diminuam ou eliminem o conflito, levando-as ao equilíbrio necessário para as tomadas de decisão. CARVALHAL (2009), diz que se, por um lado os conflitos ocorrem naturalmente, a negociação, ao contrário, resulta de uma ação deliberada das partes na busca de uma posição de equilíbrio.

 

 

 

ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo, São Paulo: Prentice Hall.2002

OLIVEIRA, J.M, (2006): Gestão de Conflitos Organizacionais, Universidade Federal de Santa Maria

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas param o dia-a-dia. 1. Ed. Curitiba: Juruá, 2012.

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