Conceitos básicos

A causa da rotatividade está ligada diretamente a satisfação dos colaboradores das organizações.

“A expressão rotatividade de recursos humanos é usada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente […].” (CHIAVENATO 2004, p.151).

O referido autor ainda afirma que a rotatividade, também conhecida como turnover expressa por meio de uma relação percentual entre as demissões e os desligamentos com relação ao número médio de colaboradores num determinado período.

Marras (2000, p. 66) corrobora que a rotatividade consiste no “número de empregados desligados da empresa num determinado período, comparativamente ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é expressa por um número índice, que recebe o nome de índice de rotatividade”.

Para Lucena (1995) a rotatividade de pessoal pode significar investimentos perdidos, desperdiçados, como também, pode afectar profundamente o nível de produtividade de suas atividades, a continuidade da empresa e seus resultados, além dos custos elevados com desligamentos e novas contratações.

De acordo com o autor, existem dois tipos de rotatividade, aquele controlado pela organização e outro controlado pelo mercado. O primeiro ocorre quando a organização consegue reter e motivar os profissionais que tem melhor desempenho, mais qualificado e com potencial para crescer e contribuir para o desempenho da empresa. Já a rotatividade controlada pelo mercado é aquela onde a empresa perde seus melhores funcionários para os concorrentes por não cultivar políticas e critérios para mantê-los motivados, permanecendo na organização os colaboradores com menor competência.

2.0  Metodologia

Para que nos fosse possível a realização do presente trabalho tivemos que nos basear na pesquisa bibliográfica a qual consta na última página do trabalho.

Várias obras foram lidas para que os objectivos fossem alcançados, de destacar os eletrónicos fornecidos na internet e alguns físicos, todos eles referenciados durante todo o trabalho.

5.0 Possíveis fatores que podem influenciar na rotatividade

De acordo com Quége (2008), a rotatividade de funcionários (turnover) é sem dúvida um elemento que demanda atenção constante por parte de qualquer líder dentro de uma organização. A necessidade de entender a rotatividade acaba por se tornar um fator de competitividade em todos os mercados, pois ela envolve a perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e memória corporativa, riscos que envolvem a carteira de clientes e recursos financeiros diretos e indiretos.

Tecnicamente o Turnover pode ser ocasionado por vários fatores, mas para fins deste estudo será dado ênfase nos seguintes pontos: Plano de Carreira; Clima organizacional e Motivação.

5.1 Plano de Carreira

A gestão de carreira é um processo pelo qual indivíduos desenvolvem, programam e monitoram metas e estratégias de carreira. Através de uma gestão estruturada de carreira, os indivíduos podem se tornar mais produtivos e auto realizados.

Schein (1978) aborda que as fases da vida de um indivíduo podem influenciar suas expectativas, motivações, necessidades e prioridades e representar componentes das “âncoras de carreira”, orientando as trajetórias profissionais dos indivíduos.

Complementando os estudos de Schein (1978), Vieira e Silva (2008, p. 36) relata que “a identificação da âncora de carreira pode auxiliar as empresas a desenvolverem uma política de atração e retenção de talentos diferenciada, flexível e, portanto, mais eficaz”.

No desenvolvimento de carreiras, além da preocupação natural dos indivíduos com o planeamento e a busca de oportunidades, existe outro fator que interfere neste processo, o clima organizacional. Maximiano (2004) afirma que o clima é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores, e que deve ser estudado para a compreensão do comportamento dos funcionários na empresa.

5.2 Clima organizacional

Na visão de Coda (1997), o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e a identificação com a organização. O autor explica que o clima organizacional reflete uma tendência ou inclinação sobre até que ponto estaria efetivamente sendo atendidas as necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte.

O conceito de clima organizacional para Chiavenato (2009) caracteriza-se pela influência do ambiente da organização sobre os diferentes graus de motivação por ele provocados nas pessoas. Desta forma, o clima organizacional será favorável ou desfavorável, na medida em que proporcione satisfação ou frustração das necessidades pessoais dos empregados.

Para Schneider e Reichers (1983) buscam-se estudar clima organizacional visando oferecer às organizações, condições de instrumentalizar explicações sobre o modo como as pessoas se comportam e fazem as coisas. Explicam que o clima é algo que emerge das interações sociais entre os membros de um grupo de trabalho e dos aspectos comportamentais do grupo.

Há, também, vários fatores como: salário, estratégias motivacionais, o tipo de tecnologia empregado e até mesmo, o tipo de poder exercidas as regras de conduta e a rigidez da disciplina, que podem em muitos casos, gerar descontentamento ou insatisfação entre os empregados e, em decorrência, causar danos ao ambiente de trabalho.

5.3 Motivação

O termo motivação “refere-se às forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma pessoa” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 360). Pode-se dizer que o comportamento das pessoas é o resultado de diferentes motivações. Por ser assim, algo que provoca a motivação de uma pessoa, pode não ter efeito sobre outra. Muitas teorias foram desenvolvidas para explicar a motivação humana e sua influência no desempenho dos indivíduos nas organizações. Autores, por exemplo, como Maslow, com a hierarquia criada a respeito das necessidades humanas; Herzberg com a Teoria de dois fatores; e McGregor com a Teoria X e Y (PARENTE, 2000).

Abraham Maslow relacionou uma hierarquia de cinco necessidades fundamentais: básicas, segurança, participação, reconhecimento e auto realização. Essa hierarquia, a princípio, entendida de forma sequencial, foi reconhecida mais tarde, por ele próprio, de forma menos rígida, pois, as necessidades podem surgir concomitantemente, em graus diferentes e serem, em parte, satisfeitas ou não. Assim, não é necessário que uma necessidade seja satisfeita, para que surjam outras especialmente as de nível mais elevado .

6.0 Rotação de pessoal na organização

Observa-se que o termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Nesta seção será utilizado como referencial teórico a obra de Chiavenato (2004), citada livremente.

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas pra compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização, podendo ser por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

6.1 O desligamento por iniciativa do funcionário

Ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrarem a relação de trabalho com o empregador. Assim, o empregado pode deliberar pela rescisão do contrato, pedindo demissão, na rescisão indireta ou por aposentadoria. Martins (2004, p.390), diz que “Não existe realmente ‘pedido de demissão’, mas comunicação do empregado de que não vai mais trabalhar. O pedido não precisa ser aceito. É acto unilateral. O empregado apenas afirma que não vai mais comparecer ao trabalho”.

A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, no mercado de trabalho.

Portanto, o funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos.

6.2 Desligamento por iniciativa da organização (demissão)

Ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho.

Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex. funcionários na recolocação profissional.

Percebe-se que o elevado índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios. Daí a necessidade de mensurar o nível de desligamentos na organização, em relação ao tamanho da força de trabalho.

A fórmula mais utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número médio de funcionários existentes. Essa fórmula funciona apenas em relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização. (Chiavenato 2004, p. 88).

Também diz que a rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dessa, forma, mais uma vez pode-se concordar com Chiavenato (2000), que um dos problemas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora e “econômica”. Muitas vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva o fluxo incessante de recursos humanos, por meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito caro.

A Rotação e de Pessoal avalia a alternativa mais econômica. Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada organização deve avaliar segundo seus próprios cálculos e bases de interesses.

Referindo-se à determinação do custo da rotatividade de pessoal, podemos citar os custos primários e secundários, como demonstrado a seguir.

7.0 Custos primários da rotatividade de pessoal

São os custos diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado e sua substituição por outro.

Incluem:

Custo de recrutamento e seleção:

• Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado;
• Despesas de manutenção do órgão de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
• Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.;
• Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos;
• Despesas de manutenção do órgão de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.) rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames médicos de seleção.

Custo de registro e documentação:

• Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salário, encargos sociais, horas extras, material de escritório, alugue pagos etc.);
• Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura de conta bancária etc.

Custo de integração

• Despesas do órgão de treinamento (se for este o órgão responsável pela integração do pessoal recém-admitido na organização; se a integração for descentralizada pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos da organização – recrutamento e seleção treinamento, serviços sociais, higiene e segurança, benefícios etc. – deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integração de novos empregados), rateadas pelo número de empregados submetidos ao programa de integração;
• Custo do tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em sua seção.

Custo de desligamento:

• Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do empregado (anotações, registros, comparecimentos a homologações na Justiça do Trabalho, no sindicato de classe etc.), rateadas pelo número de empregados desligados;
• Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador aplicado às entrevistas de desligamentos, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios consequentes etc.);
• Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme o caso;
• Custo da antecipação de pagamentos relacionados com férias proporcionais, 13° salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS etc.

Os custos primários da rotação de pessoal na organização, constituem a soma do custo de admissão mais o custo de desligamento. O custo de admissão per capta é calculado somando-se os itens 1, 2 e 3, dentro de certo período de tempo, e dividindo-se o resultado pelo número de empregados admitidos naquele período.

O custo de desligamento per capta é calculado somando-se os dados do item 4, dentro de certo período de tempo, e dividindo-se o resultado pelo número de empregados desligados (por iniciativa dos próprios empregados ou da organização).

Por serem basicamente quantitativos relacionados com o desligamento e consequente substituição do empregado. Referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade.

Os custos secundários da rotatividade de pessoal, de acordo com Chiavenato (2000) Incluem:

Reflexos na produção

• Perda de produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for substituída;
• Produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – do novo empregado no cargo;
• Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.

Reflexos na atitude do pessoal

• Imagem, atitude e predisposições que o empregado que se está desligando transmite aos colegas;
• Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está iniciando transmite aos colegas;
• Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe;
• Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores.

Custo extra laboral:

• Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para cobrirem a deficiência inicial do novo empregado;
• Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;
• Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo empregado;
• Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado.

Custo extra-operacional:

• Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;
• Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;
• Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planeamento e controle de produção, expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo empregado;
• Acréscimo de acidentes – e consequentemente de seus custos diretos e indiretos devido à sua intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém-admitidos;
• Acréscimo de erros, refugos e problemas de controlo de qualidade provocado pela inexperiência do novo empregado.

Os cálculos dos custos primários e secundários da rotatividade de pessoal poderão ter maior ou menor desdobramento, conforme o nível de interesse da organização. Mais do que o simples resultado numérico e quantitativo desses dados, o que realmente importa é a conscientização, por parte dos dirigentes das organizações, dos reflexos profundos que a rotatividade elevada de recursos humanos pode trazer não só para a organização, mas também para a comunidade e para o próprio individuo.

Diante do exposto, infere-se que alguns efeitos da rotatividade podem ser visualizados, como:

• O aumento da indenização vai penalizar as empresas que menos despedem e que têm em seus quadros funcionários que acumularam recursos de grande monta no FGTS. Elevou-se, assim, o seu passivo trabalhista. Na hora das demissões – pois não há emprego vitalício – a indenização será acrescido de 25%, sobre um valor alto.
• As empresas que estão em expansão, antes de contratar, avaliarão com mais cuidado as alternativas de mecanização e automação, podendo antecipar a incorporação de tecnologias poupadoras de mão-de-obra. Seria bem melhor se as tecnologias entrassem a seu tempo e por razão de produtividade, e não pelo encarecimento do fator trabalho em um País que precisa criar tantos empregos.
• A elevação da indenização da dispensa, portanto, corre o risco de gerar efeitos contrários ao pretendido, desorganizando ainda mais o mercado formal; penalizando quem despede menos; punindo quem admite e demite mais – sem falar no aumento de custos, perda de competitividade e desestimulo à contratação. No mercado de trabalho a regra é clara: a cada dificuldade que se cria na hora da saída, criam-se duas na hora da entrada.

8.0 Custos, análise e redução do índice de rotatividade

Os custos relacionados ao índice de rotatividade variam muito de empresa para empresa, de cargo para cargo, e de setor para setor. Por exemplo, um alto índice de rotatividade numa empresa de confecção é muito menos impactante financeiramente que um alto índice de rotatividade numa equipe de desenvolvimento de um grande software, que por sua vez, é muito menos impactante que um alto índice de rotatividade de executivos de uma empresa.

Os principais custos, diretos e indiretos, que estão ligados a um alto Índice de rotatividade são:

Encargos demissionais e admissionais. E não são poucos.

• Busca do novo funcionário no mercado. Muitas vezes através de empresas especializadas.
• Treinamento para o novo funcionário. Mais ou menos dependendo da função.
• Tempo de adaptação do novo funcionário. Leva tempo até ele pegar o ritmo da empresa e nesse período pode comprometer a produtividade dos colegas ao seu redor.
• Oportunidades perdidas. A empresa que está trocando de funcionário, tem maior probabilidade de perder alguma boa oportunidade por não estar 100% preparada no momento.

Os custos relativos a rotatividade são custos que podem ser muito altos dependendo do caso, mas também são custos que podem ser evitados quando a empresa toma os devidos cuidados com seus funcionários, para manter o Índice de rotatividade baixo. Cada caso é um caso que precisa ser avaliado independentemente, para montar uma planilha de custos mais precisa e descobrir quanto a empresa está perdendo.

Como calcular o Índice de Rotatividade e descobrir se ele está alto ou baixo?

O cálculo do Índice de Rotatividade é simples:

• Determine um período, digamos, 6 meses.
• Faça a média das admissões e demissões do período. Por exemplo, 4 admissões e 4 demissões, a média fica 4.
• Divida este valor pelo número de funcionários no início do período. Se obtiver 10 funcionários e resultado fica 0,4.
• Este é o Índice de Rotatividade. Neste exemplo, 40% em meio ano.

O índice de rotatividade de pessoal ou turnover é medido pela média de funcionários admitidos e demitidos (na empresa ou no setor) no período, dividido pelo total de funcionários no início do período. Veja a fórmula 1 abaixo.

(Fórmula de cálculo da Taxa de Rotatividade)

Por exemplo, se no início do mês uma empresa tinha 10 funcionários, admitiu 1 e demitiu 2, seu índice de rotatividade neste mês será de 15%.

O Índice de rotatividade apenas determina o giro de pessoal num determinado período. E o giro leva em consideração apenas as pessoas que entram e saem da empresa sem que isso estivesse planejado. Novas contratações realizadas puramente por crescimento da empresa não devem ser consideradas. Por quê? Simplesmente porquê essas contratações não serão feitas para substituir outro funcionário, e sim para expandir a empresa. Substituição de pessoal, isso sim é giro, isso é rotatividade.

E como saber se o Índice de Rotatividade está bom ou ruim?

Determinar se a rotatividade de empresa está alta ou baixa não é tão simples. Isso está mais para uma opinião (que varia de pessoa para pessoa) do que uma ciência exata. Além disso, são muitos fatores que podem influenciar o índice para cima ou para baixo:

1. Rotatividade do mercado (e da concorrência)
2. Economia do país e do estado
3. Área de negócio da empresa
4. O tamanho da empresa
5. A gestão da empresa

Calcular o índice de rotatividade é muito fácil. O difícil é utilizar este número para ajudar na gestão da empresa. Rotatividade em alta = Gestão em baixa.

Os custos de um índice de rotatividade de pessoal alto em uma empresa podem estar escondidos.

Normalmente, cada saída de um funcionário gera a contratação de outro. Neste momento a empresa já teve um custo para selecionar e recrutar o novo funcionário. Depois disso terá que treiná-lo, o que é feito utilizando o tempo de outros funcionários. Além disso, tem o tempo perdido entre a saída do antigo funcionário para a entrada e treinamento do novo, onde nada foi produzido, o tempo desperdiçado pelos gerentes, oportunidades perdidas pela falta de mão-de obra, sem falar nas burocracias existentes nas demissões e admissões (contratos, exames médicos, etc.).

Em algumas empresas, o custo médio da troca de um funcionário chega a 08 vezes o salário do mesmo.

Para reduzir esse índice, a empresa deve primeiro conhecer as principais causas dos desligamentos. E para isso as seguintes perguntas podem ser feitas ao funcionário que está saindo (e mesmo para os que não estão):

• Por quê você está saindo?
• O local onde você trabalhava era limpo, bem iluminado, silencioso, com temperatura agradável?
• No seu setor havia coleguismo? Você se relacionava bem com seus colegas e superiores?
• Você tinha as ferramentas necessárias para trabalhar em boas condições?
• O salário era bom? Você ganhou alguma promoção desde que entrou? As promoções eram dadas às pessoas certas?
• Em algum outro setor você poderia ter progredido melhor?
• O que poderia melhorar na empresa para seus colegas trabalharem melhor?

Com essas respostas em mãos a empresa pode identificar com mais facilidade as principais causas de saídas de funcionários. E as ações para resolver esses problemas certamente irão reduzir bastante o índice de rotatividade da organização.

 9.0 Conclusão

O controlo do Turnover traz vantagens competitivas para as empresas, pois é um excelente indicador de saúde da mesma. A Rotatividade quando excessiva, indica que algo está errado na organização. É um momento de analisar o por quê dessa alta rotatividade, afinal, não podemos esquecer que os chamados “funcionários” são antes de mais nada, pessoas. Essas pessoas têm necessidades e criam vínculos dinâmicos de relacionamento com os colegas da empresa, ou mesmo com clientes e fornecedores.

Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais serviços, ela presta e após algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las sem maiores problemas. Apesar de muitas empresas acreditarem que, quando uma saída de colaborador é por sua decisão e pronto, não a afetará, isto é um engano. Qualquer saída é traumática para a organização, por mais “argumentos” que existam a seu favor. Talvez uma política de contratação mais adequada ou um processo de contratação mais bem executado, ou mesmo, uma melhor definição das atribuições do cargo poderiam ter evitado gastos inúteis.

O turnover é uma palavra da moda e muitas organizações a utilizam em demasia, mas a realidade é que há um paradoxo nesse contexto, pois encontramos organizações que na mesma medida em que querem ter o conhecimento das pessoas e tudo mais o que elas possam oferecer, retê-las junto a si, incentivam que essa mesma pessoa continue pouco tempo nas organizações, afinal essas pessoas têm as portas abertas em qualquer lugar, devido a sua valorização por desejar ascender profissionalmente qualquer que seja o custo.

As empresas devem ter sempre em mente que a melhor forma de manter seus talentos dentro da empresa é mantendo-os motivados e deve em primeiro lugar acreditar nas pessoas.

Diferentemente das organizações tradicionais, as verdadeiras organizações não controlam apenas pessoas e sim, em primeiro lugar os resultados, formam líderes que inspiram outras pessoas em vez de dar ordens, dão condições para que haja o sentimento de que clientes, produtos, objetivos e metas também lhes pertençam.

As organizações que possuem visão positiva das pessoas atrairão o capital humano, capacitando-o para adquirir capital intelectual a fim de atingir seu escopo através do desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de todos que compõe a organização.

10.0 Bibliografia

BOHLANDER George, SNELL Socott, SHERMAN Arthur. Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Pioneira Thomson Learning; 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3ª ed, Makron Books,São Paulo: 1997.

LEITE, Jorge Eduardo Fontes, A rotatividade e o perfil dos trabalhadores braçais da construção civil na cidade de Aracaju, monografia de conclusão de curso. Faculdade São Luís de França, Aracaju:2006.

BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BEUREN, I.M. Como Elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2012.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: Como agregar talentos à empresa. São Paulo: Manole, 2009.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. São Paulo: Editora Atlas 8ª Edição, 2004.

CHIAVENATO, Adalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Adalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002