Processo de Formação

Processo de Formação na perspectiva de Meignant (1999) é uma prática que se move no sentido de um desenvolvimento de conhecimentos e competências cognitivas quer a nível pessoal, quer a nível profissional, fornecendo instrumentos que conduzem, ao mesmo tempo, ao sucesso da empresa.

Ainda de acordo com o mesmo autor, acções de formação ajudam a desenvolver certos aspectos para encarar com mais facilidade situações do dia-a-dia, consoante as funções do trabalhador e, um dos objectivos principais da formação é de preparar a pessoa, para que quando se depara com um problema, saiba resolver definitivamente.

Percebe-se da citação indicada que as práticas formativas dão óptimas ferramentas de desenvolvimento que aplicamos no dia-a-dia de trabalho. Percebe-se ainda que o processo de formação é uma prática que promove a transformação de saberes, provocando assim uma mutação de comportamentos, de onde insurge a veemência relativamente ao cumprimento de objectivos.

Por pode-se afirmar que a prática formativa se assume como um pilar fundamental em todas as áreas de actuação da organização.

2.2. Formação e Desenvolvimento do Potencial

De acordo com Pfeffer (1998), a formação cumpre um papel importante no desenvolvimento potencial de pessoas, o que lhes permite exercer eficientemente a sua função. O autor explica ainda que o sucesso das empresas advém sobretudo das pessoas e da maneira de como estas são formadas, geridas e guiadas.

No nosso entender e acreditando com afirmação do autor, podemos acrescentar que a aplicação da formação como o principal meio de desenvolvimento de competências, influência na actuação dos trabalhadores e da própria empresa no contexto organizacional e de produção.

De acordo com Romilla, et. al. (2008), o desenvolvimento potencial pressupõe um crescimento cognitivo, pessoal, que é observado através dos comportamentos (implica o falar e a forma de estar).

Para os mesmos autores, as áreas de vida que envolvem o desenvolvimento pessoal são:

• Administração do tempo – Investir tempo no que é útil para o crescimento interior e bem-estar.
• Auto-conhecimento– Ser mestre de si mesmo e, consequentemente, um ser humano melhor. Ter percepção dos bloqueios e limitações e supera-los com o poder da consciência de si e da mente.
• Comunicação interpessoal – O cuidado e a preocupação dos interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado. O sucesso na comunicação não depende só da forma como a mensagem é transmitida, a compreensão dela é factor fundamental.
• Empreendedorismo – Indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às actividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos ou serviços.
• Educação financeira – Buscar uma melhor qualidade de vida tanto hoje quanto no futuro, proporcionando a segurança material necessária para aproveitar os prazeres da vida e ao mesmo tempo obter uma garantia para eventuais imprevistos.
• Liderança – É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objectivos da equipa e da organização.
• Motivação – É uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direcciona e intensifica os objectivos de um indivíduo.
• Marketing pessoal– Valorizar o ser humano em todos os seus atributos e características. Inclusive em sua complexa estrutura física, intelectual e espiritual. Visa possibilitar a utilização plena das capacidades e potencialidades humanas na área profissional e na da vida pessoal.
• Produtividade pessoal – A relação entre as actividades que temos para fazer e o tempo disponível.
• Poder mental – Desenvolver as funções mentais em prol das realizações e conquistas positivas. Entre as funções do consciente, tem-se: raciocínio, análise, lógica, capta as informações via cinco sentidos, poder de escolha, tempo e espaço, diferencia o certo e o errado, entre outras funções. Entre as funções do inconsciente, destacam-se: responde por, aproximadamente, 90% do comportamento, memória profunda, controla as funções orgânicas, fenómenos paranormais, entre outras.
• Qualidade de vida – Envolve o bem físico, mental, psicológico e emocional, além de relacionamentos sociais, como família e amigos e também a saúde, educação, poder de compra e outras circunstâncias da vida.
• Relacionamento humano – Relacionamento entre pessoas é a forma como eles se tratam e se comunicam. Estar com pessoas que nos façam sentir especiais e nos impulsionem para o que é positivo, nos motivem e vice-versa.

Aceitar entrar num processo de desenvolvimento pessoal é permitir-se analisar todas as questões vivenciais que nos envolvem, ter uma percepção de quais estão em déficit, onde estão os desafios, o que deve ser alterado e o que podemos fazer para obter resultados diferentes e bem sucedidos.

2.3. Ciclos da Formação

Para que a formação se realize sem incidentes é necessário uma organização cuidada, para isso é indispensável a elaboração de um plano ou ciclo formativo.

Gomes, et al. (2008), sugere um ciclo formativo organizado em quatro fases, existindo antes destas uma fase de nível zero ou preparatória.

Esta fase consiste no alinhamento das práticas de gestão de recursos humanos com a estratégia empresarial.

A primeira fase do ciclo formativo é a identificação ou diagnóstico de necessidades, que visa detectar as necessidades formativas existentes na organização. Este diagnóstico pode ser analisado em três níveis:

Ao nível organizacional, verificar que indicadores organizacionais (tais como perda de clientes, perda de quota de mercado, etc.) e de produção (como baixa produtividade, qualificações baixas, conflitos interpessoais, etc.) possam necessitar de formação, mas também verificar se irão existir alterações estratégicas (como expansão do negocio, novas tecnologias, etc.) que possam necessitar de formação. No nível operacional, implica verificar como têm de ser realizadas as várias funções e que requisitos os colaboradores devem possuir para que as possam desempenhar correctamente.

Neste caso, é viável a utilização da análise de funções como instrumento de diagnóstico de necessidades. Por último, o nível individual visa identificar as necessidades de formação de cada colaborador especificamente. Para este tipo de análise, é pertinente a utilização da avaliação de desempenho como o próprio instrumento de identificação das necessidades de formação.

A segunda fase é a programação, sendo tão ou mais importante que a identificação das necessidades. Consiste no planeamento em si da formação, nele devem constar: os objectivos da formação, a quem se destina (quem são os formandos, número de formandos, grau de qualificações), quem são os formadores (o formador é uma peça fundamental para o sucesso da formação, desse forma, é necessário cuidado especial no processo de selecção deste), conteúdos da formação (que conteúdos ou matérias deverão ser transmitidos), quais os métodos, técnicas e recursos que serão utilizadas, bem como o local, horário e custo da formação. No final desta fase, deverá ser possível iniciar uma acção de formação.

A terceira fase é a execução, ou seja, a realização da formação. Para que esta seja um sucesso, durante a sua realização é necessário garantir:

1. a) O programa se encontra realmente adequado às necessidades verificadas;
2. b) O material seja adequado a formação e que este esteja ajustado as características de cada formando;
3. c) Qualidade dos formadores, e;
4. d) Qualidade e motivação dos formandos, ou seja, se um formando não tem aquela necessidade de formação irá estar desmotivado e não vai obter qualquer benefício desta.

A última fase consiste na avaliação da formação, cujo objectivo é verificar se, de acordo com as necessidades identificadas na fase de diagnósticos, as mesmas foram ou não colmatadas.

2.4. Tipos de formação no processo de mudanças

De acordo com CAMARA, et. al. (1999), a formação formal apresenta os seguintes tipos da formação no processo de mudanças da organização:

1. Formação de integração e orientação: visa integrar novos trabalhadores, explicando a história da organização, os valores, a composição, as políticas de gestão e acima de tudo o seu encaminhamento para as tarefas que irão prosseguir;
2. Formação técnica funcional: é um tipo de formação mais vocacionada para aperfeiçoar os conhecimentos ou para a transmissão de novos, aos seus trabalhadores, de forma a reflectirem-se no seu trabalho.
3. Formação para o desenvolvimento grupal: ajuda os trabalhadores a trabalharem como uma equipa, sob a forma de relacionamento interpessoal, de organização de trabalho e resolução de problemas em equipa.

On-the-job (local de trabalho), outdoor (ao ar livre) e por e-learning (conteúdos colocado na internet).

A formação em sala é a forma mais tradicional de formação, porém o facto de ser mais estandardizada e rigidamente estruturada, pode nos tempos que correm, não ser a melhor opção.

 Para Neo (2010) este tipo de formação mais tradicional “não possui informação quanto à ligação entre os temas aprendidos na sala e o desempenho individual dos trabalhadores, ou quanto aos objectivos centrais da organização, podendo dificultar o desenvolvimento do desempenho organizacional e se distanciar das reais necessidades da empresa”.

Porém, a formação tradicional em sala continua sempre a ser uma hipótese quando se trata da formação em conteúdos específicos.

De acordo com Tavares (2010), a formação apresenta vantagens ao nível individual e organizacional. Ao nível individual, a autora enuncia que há um desenvolvimento e satisfação dos trabalhadores pelo acréscimo de competências, pelas maiores oportunidades de carreira, pela obtenção de melhores remunerações, ou pela realização pessoal e profissional.

No que toca às vantagens da formação para a organização, embora não sendo fácil quantificar o valor da formação nas organizações, apresenta como vantagem um reforço da capacidade estratégica da organização pela maior prontidão na realização dos objectivos, pela maior eficácia e eficiência de resultados, maior capacidade de inovação na resposta às necessidades dos clientes e pelo fortalecimento da capacidade competitiva.

2.5. Formação como instrumento de GRH

A Gestão de Recursos Humanos de uma organização não é apenas e só composta por um mero processo, esta é feita com base em várias práticas que podem ter diferentes aplicações, intervenientes e repercussões.

Assim, fazem parte da GRH, práticas como o recrutamento e selecção, avaliação de desempenho, remuneração, benefícios, reconhecimento/prémios, formação, planos de desenvolvimento, gestão de talento, entre outras.

Segundo Paauwe e Boselie (2005), os recursos humanos são um potencial e poderoso recurso interno que é único, inimitável e de grande valor interno para a organização, dando-lhe uma grande vantagem competitiva.

Outra característica importante dos RH é que são passíveis de serem geridos e desenvolvidos, e por isso é que as práticas de GRH podem aumentar o valor do capital humano através do seu desenvolvimento (treino de competências, coaching, rotação funcional) e influenciar o comportamento dos colaboradores na direcção desejada.

Assim a formação como instrumento de GRH, ajuda as empresas a enfrentar novos desafios, tornando-as competitivas. As empresas precisam de continuar à procura de mecanismos e práticas de formação aliadas à sua estratégia e realidade organizacional.

2.6. Vantagens da formação para colaboradores e para a empresa:

Palminha (2009) preocupou-se em demonstrar no seu trabalho, impacto da prática da gestão de recursos humanos pelos efeitos da formação de RH nos colaboradores das empresas e por conseguinte as vantagens para a empresa no seu todo. Através desta pesquisa concluíram que os efeitos não dependem somente do facto de se desenvolverem formações na empresa, mas sim pela forma como esta é aplicada e desenvolvida e transmitida, tendo em conta a realidade da empresa em questão. Ou seja o sucesso desta política depende da forma como ela é pensada e planeada tendo em conta as necessidades dos RH da empresa.

2.7. Implementação de Mudanças na Organização

Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, nos seres humanos ou qualquer outro componente capaz de gerar impactos em partes ou no conjunto da organização.

De acordo com SILVA e VERGARA (1999), Mudanças no pessoal é uma tarefa difícil, que consiste em gerenciar as mudanças, não apenas mudanças nas políticas, procedimentos e estruturas, mas também no pessoal. O nível mais alto de complexidade na mudança organizacional é a necessidade de promover novos padrões de comportamento em indivíduos e equipes.

Os esforços de mudança de pessoal geralmente representam uma reacção organizacional a demandas do ambiente.

Opressupostobásicoéqueaeficiênciadependeemgrandepartedocomportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Esse alvo da mudança geralmente envolve mudanças nas atitudes e comportamentos dos membros da organização por meio de processos de comunicação, solução de problemas e tomadas de decisão.

As perspectivas de sucesso ou falha dessas iniciativas têm muito a ver com a forma pela qual as mudanças são geridas. Um factor crítico, neste caso, é o grau de envolvimento dos funcionários que sofrem os impactos da mudança e as percepções que eles desenvolvem durante esse processo.

As práticas de recursos humanos são positivamente e significativamente relacionadas à mudança estratégica organizacional.

Os recursos humanos são à base de potencial de qualquer sociedade, indústria ou serviço, público ou provado, grande ou pequeno. Criatividade e inovação têm sido tão importante, especialmente agora, porque o sucesso das equipes depende não apenas do fluxo de conhecimento, mas do volume de inovação que pode ser gerado.

3. Conclusão

Os resultados conseguidos neste estudo, permitiram esclarecer o impacto do processo de formação para os colaboradores e para a empresa e, mais propriamente, dar resposta ao objectivo geral e aos objectivos específicos definidos no trabalho.

Assim, e dando resposta ao objectivo geral, foi possível perceber através de análise de obras bibliográficas de autores que a formação é imprescindível para o desenvolvimento dos recursos humanos na organização sendo considerada um recurso imprescindível para manter a sustentabilidade de uma organização tendo em consideração a concorrência das empresas no mercado e as mudanças cada vez mais constantes no mundo de negócios. Em tal medida, a formação poderá aumentar as expectativas dos clientes, a qualidade do serviço, na medida em que prepara os trabalhadores para novas funções e outros benefícios acrescidos.

Foi possível concluir que a prática formativa é também um meio de integração que a empresa encontrou para adaptar o potencial humano às eventualidades da actualidade.

A formação serve essencialmente para melhorar o desempenho de cada trabalhador na prestação dos seus serviços, ou ainda, para o preparar para o desempenho de novas funções.

Contudo, considera-se que a pesquisa bibliográfica aqui apresentada contribuiu bastante para a percepção da importância da formação dos colaboradores para uma boa implementação de mudanças no seio da organização seja de qualquer tipo.

Bibliografia

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CAMARA, P., GUERRA, P.& RODRIGUES, J. Novo Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Dom Quixote, 3ªEdição, 2010

GOMES, J., CUNHA, P., REGO, A., CUNHA, R., CABRAL-CARDOSO, C., & MARQUES, C. Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano, 1ª Ed. Lisboa: Sílabo, 2008.

MEIGNANT, A. A Gestão da formação.2º Ed. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1999

NEO, R. A. Employee Training and Development II– 5th ed. 2010

OLIVEIRA, F. Plano de formação – Etapas e Metodologias da Elaboração, 4ª Ed. Edição, 2006.

PAAUWE, J., & BOSELIE, J. P. HRM and performance: ILR. 2005.

PALMINHA, M. A. O impacto das Práticas de Gestão de Recursos Humanos e da Orientação Empreendedora no desempenho das empresas Portuguesas. Porto: Faculdade de Economia da Universidade do Porto, 2009.

PFEFFER, J. The human equation: building profits by putting people first. Boston: Harvard Business SchoolPress, 1998.

ROMILLA Ready, KATE Burton, ROB Wilson et RHENA Branch, Le Développement personnel pour les Nuls, First, 2008,

SILVA, José Roberto Gomes da; VERGARA, Sílvia. C. O significado da mudança: as percepções dos funcionários de uma empresa brasileira diante da expectativa de privatização.In: Enanpad, 23, 1999.

TAVARES, M. A gestão das Pessoas – Novos rumos desta função nas organizações. Editora: Universidade, Lusíada Editora. 2010

WOOD Jr, THOMAZ; Curado, ISABELA Baleeiro; CAMPOS, Humberto Marcelo. Vencendo a crise: mudança organizacional na RhodiaFarma. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 1994