Subsistema de manutenção de recursos humanos

Subsistema de manutenção, também conhecido por subsistema de retenção de recursos humanos, é uma ferramenta de gestão importante usada pelos gestores no sentido de manter satisfeitos e motivados os colaboradores e induzidos a permanecer na organização e a vestir sua camisola. Do ponto de vista de gestão de recursos humanos.

Segundo o Armstrong (1996 apud Monjane e Caixote 2014), a organização viável é aquela que não apenas atrai, capta e aplica os seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantém e retém na organização e recompensa-os adequadamente.

Sistema de recompensa é o conjunto de remuneração e incentivos oferecidos pela organização para estimular certos tipos de comportamento laboral.

Sistema de punições é o conjunto de medidas disciplinares, castigos ou penalidades, reais ou potenciais, para coibir certos tipos de comportamento, visando orientar a conduta sócio profissional das pessoas da organização que não se desviem de rumos esperados, bem como prevenir sua repetição castigar suas reincidências ou ainda afastar o autor do convívio dos de mais membros da organização, (MONJANE E CAIXOTE: 2014)

O Subsistema de manutenção, tem como objectivos por um lado, aumentar o empenho e a satisfação dos colaboradores para sua estabilização na organização e elevar a qualidade e a quantidade da sua contribuição. Por outro lado, o subsistema de manutenção de recursos humanos apoia a implementação e realização dos objectivos estratégicos da empresa, a curto, médio e longo prazo, garantindo que a empresa tenha pessoal habilitado competente comprometido e bem motivado, que necessita para cumprir a sua missão com sucesso o ou realizar o seu plano de negócio de forma eficaz, (CHIAVENATO 2006 apud Monjane e Caixote 2014).

2.1. Funções e tarefas

Segundo Sousa (2009), citado por Caixote e Monjane (2014), por as funções e tarefas de subsistema de manutenção são as seguintes:

Gerir salário

• Utilizar e valorizar o esforço de cada funcionário em cada função;
• Pesquisar o meio envolvente para manter a competitividade externa do salário;
• Estabelecer a execução das políticas salariais ao serviço do desenvolvimento da organização;
• Zelar pela aplicação da estrutura e da tabela salarial;
• Assegurar a implementação careta do sistema de carreira e remuneração em vigor na organização.

Gerir benefícios sociais

• Planear as formas de remuneração indirecta, tais como o seguro de saúde e vida, as pensões, as participações nos lucros fundo sociais dos trabalhadores, viaturas da empresa, férias pagas pela empresa, casas da empresa subsídios e bónus adicionais ao pacote salarial e complementos salariais;
• Estabilidades gerais de acesso aos benefícios sociais de acordo com as necessidades dos beneficiários, os interesses e objectivos da organização.

Dialogar com representantes dos trabalhadores (organizações sindicais)

• Manter o diálogo com os líderes dos sindicatos da empresa;
• Conduzir as negociações laborais;
• Formar parcerias com os sindicatos se necessário;
• Assinar contratos colectivos com os sindicatos dos trabalhadores.

Criar um clima de participação e envolvimento de pessoal

• Estimulara participação dos funcionários na vida da organização; mobilizar os funcionários a serem fiéis a organização;
• Incutir nos funcionários o espírito de equipa e sigilo profissional;
• Estimular a comunicação, iniciativa e co-responsabilidade na equipe de trabalho;
• Encorajar a inovação, o empenho da qualidade e redução de desperdício ou prejuízos;
• Manter sempre presente os objectivos da organização e do trabalho, função ou tarefa;
• Reforçar o sentimento da realização pessoal do funcionário dentro da organização,
• Apoiar as chefias ou gestores de linha para desempenharem suas responsabilidades na gestão de suas equipas e dos seus sectores do trabalho.

Promover saúde, higiene e segurança no trabalho e bem-estar do pessoal.

• Ajudar o comprimento da lei na área de higiene, segurança e saúde no trabalho;
• Promover os serviços de saúde ocupacional;
• Fazer a prevenção de acidentes e a educação para a segurança no local de trabalho;
• Gerir as cantinas, o lugar de convívio e sistema de transporte do pessoal da empresa;
• Apoiar a resolução dos problemas sociais pessoais e colectivos dos colaboradores;
• Dinamizar actividades culturais, recreativas e desportivas na organização;
• Desenvolver na equipa atitudes favoráveis a segurança no trabalho.

2.2. Análise da motivação de recursos humanos

De acordo com Ferreira at all (2006), a motivação é um dos temas mal compreendidos e explorado de forma quase irresponsável pela diversa literatura. Vários são os livros ou artigos cujos títulos são caracterizados por palavras, tais como: técnica para aumentar a produtividade dos recursos humanos, motivação como instrumento de sucesso empresarial, o que fazem como se quisessem relevar um segredo que resolveria todos os problemas relacionados com a motivação de pessoal na empresa, porem, que não existe uma fórmula que uma vez aplicada resolveria o problema de motivação do pessoal nas organizações por que este é um dos assuntos mais complexo do que parece. Mas um aspecto relevante é o facto de os gestores saberem o que é a motivação e quais os factores que acusam nos próprios gestores que não estão imunes aos problemas da motivação. Este estudo é relevado nas teorias da motivação que vários autores, a seguir são analisados da uma forma resumida.

2.2.1. Teorias de motivação

No período anterior à revolução industrial, não havia muita preocupação em saber o que motivava ou não uma pessoa. Nas empresas, a ferramenta de motivação era a punição. Não havia preocupação alguma em se oferecer algum benefício para se obter um resultado melhor, (FERREIRA, ET ALL 2006).

Com o advento da teoria das relações humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo e seguir um nova concepção sobre a natureza do homem o homem social (CHIAVENATO, 1999).

Com a teoria das relações humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas e o seu impacto no desenvolvimento individual e organizacional. No funcionário ou no trabalhador, a motivação passou a ser considerado como sendo o factor determinante, talvez o principal, do êxito e da qualidade do trabalho.

Os estudos feitos na era pós-revolução sobre comportamento humano se concentraram na analise da motivação, dai terem surgido varias teorias que procuram explicar o comportamento do homem no contesto laboral e fora dele. Estas teorias foram apelidadas por teoria de motivação pelo simples facto de procurarem explicar quais os factores que determinam a motivação do individuo no exercício de determinadas actividades, (MONJANE E CAIXOTE, 2014)

As teorias de motivação são comummente classificadas em dois grupos principais, nomeadamente:

Teorias de conteúdos

• Teoria das necessidades de Maslow;
• Teoria de ERG de Alderfer;
• Teoria de dois factores de Herzeberg;
• Teoria das três necessidades de David McClelland: e

As teorias de processos

• Teoria das expectativas
• Teoria da equidade.

2.2.2. Teoria de conteúdo de motivação

A motivação de recursos humanos na organização tem aparecido como não tendo uma única coisa, isto para dizer que há vários factores que influenciam o desejo de uma pessoa para efectuar um trabalho ou se comportar de determinada forma perante sua tarefa.

Das varias teorias que procuram explicar os problemas relacionados com a motivava, algumas relatam que a motivação esta ligada a satisfação necessidades. As teorias baseadas nas necessidades são denominadas teorias de conteúdos e sugerem que a chave para a motivação no trabalho é um ambiente que reaja de forma positiva à necessidades dos trabalhadores. As teorias de conteúdo procuram explicar como é que o desempenho, o comportamento e a produtividade podem ser influenciados por necessidades satisfeitas ou não satisfeitas dos colaboradores da organização.

As teorias de conteúdo são compostas por quatro principais teorias básicas da motivação que a seguir se apresentam.

2.2.3. Teorias da Hierarquia das necessidades de Maslow

 Ribas, (2012 apud, Monjane e Caixote, 2014 ) diz que Maslow define a necessidade como sendo um forte sentimento de desconforto acerca de qualquer aspecto de vida de uma pessoa que cria uma enorme tensão. Ou, a necessidade é a manifestação natural de sensibilidade interna, que leva a que o indivíduo se “mova” para realizar uma determinada acção. E apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em cinco (5) níveis ou categorias. Esta autora diz que Maslow organizou as necessidades humanas em uma pirâmide de importância no comportamento humano, em que na base da mesma pirâmide localizam-se as necessidades mais baixas e recorrentes, as denominadas necessidades primárias (satisfeitas quase sempre externamente), ao passo que no topo encontram-se as mais sofisticadas e intelectualizadas, denominadas necessidades secundárias (satisfeitas internamente). E são elas:

• Necessidades fisiológicas: fome, sede, sono, repouso, abrigo, sexo;
• Necessidades de segurança: Protecção, fuga ao perigo, estabilidade, segurança, etc;
• Necessidades sociais: associação, participação, aceitação por parte dos colegas, relacionamento, troca de amizade, afecto e de amor;
• Necessidades de estima: a maneira pela qual o indivíduo avalia-se, auto-apreciação, autoconfiança, aprovação social e;
• Necessidades de auto-realização: desejo de querer se tornar mais do que a pessoa é, busca de autonomia, independência, autocontrole, competência plena, realização do potencial, virtude e da utilização dos talentos individuais.

Em outra forma, a teoria de Maslow busca justificar que a necessidade satisfeita não é motivadora do comportamento humano, e que o indivíduo já vem desde a sua nascença com necessidades fisiológicas. No âmbito do seu crescimento, o indivíduo acaba aprendendo novas necessidades, e no momento em que este consegue controlar suas necessidades primárias, aparecem de forma gradativa as necessidades mais altas da sua hierarquia. Este autor defende ainda que, as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional mais rápido, enquanto as necessidades mais elevadas requerem o ciclo motivacional mais longo. E noutro, se algumas necessidades fisiológicas deixarem de ser satisfeitas por muito tempo, torna-se imperativa, neutralizando o efeito das necessidades mais elevadas.

2.2.4. Teoria de ERG de Alderfer

Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realização e estima em crescimento dando ao afecto o nome de Relacionamento e às necessidades fisiológicas o nome de existência. Na definição de Alderfer& Schneider (1973 apud Ferreira, 2006), estas três necessidades são assim conceituadas:

• As Necessidades de Existência incluem todas as necessidades psicológicas e materiais, por exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais como o pagamento de salário relacionado ao trabalho e a segurança física. As Necessidades de Existência são caracterizadas primeiramente pelo objectivo de obter bens materiais que garantam a subsistência e secundariamente por uma satisfação pessoal ligada a competição por recursos limitados, sendo que a satisfação vem das frustrações de outras pessoas em conseguir estes recursos.
• As Necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas têm de ter relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizem por um compartilhamento mútuo de ideias e sentimentos. A necessidade básica relacionamento é diferente da necessidade de existência porque ela não pode ser satisfeita sem mutualidade. Para todas as partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfação (e frustração) tende a ser correlacionadas.
• As Necessidades de Crescimento incluem o desejo de uma pessoa ter uma influência criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfação da necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas para os quais necessita utilizar plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. “O senso psicológico que uma pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento é de uma maior totalidade ou inteireza como ser humano.”

Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar activa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida. Por exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três categorias podem estar operando simultaneamente.

De uma maneira geral, a Teoria ERG é um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela torna-se mais universal, adequando os conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países. Por exemplo, algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às necessidades de crescimento.

Teoria dos dois Factores/bifactorial de Herzberg

Ferreira, (2006), diz que Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) tomaram como ponto de partida a teoria clássica de Maslow para elaborarem um estudo sobre a motivação. Para estes autores existem, então, determinados factores que levam à satisfação ou insatisfação no trabalho, e esses mesmos factores é que irão relacionarem‐se com a motivação. Ainda o estudo feito pelos mesmos evidencia duas categorias de necessidades que são denominadas por factores higiénicos e factores motivadores. Sendo que os motivadores são de natureza intrínseca ao trabalho e os higiénicos, que evitam atitudes negativas mas não provocam as atitudes positivas, são de natureza extrínseca ao trabalho.

No entender dos mesmos se fornecer aos empregados os motivadores, eles sentir‐se‐ão satisfeitos e também motivados. Em contrapartida, se se dá ao funcionário os factores de higiene, eles não se sentirão satisfeitos; os factores de higiene apenas mantê‐los afastados da insatisfação

O autor em questão diz ainda que Herzberg retrata a sua teoria olhando para o ambiente externo e o trabalho do indivíduo, este evidencia a presença de dois factores distintos que devem ser considerados na satisfação do cargo, sendo eles: Higiénicos e Motivacionais.

Factores higiénicos

Quando se fala desses factores trata-se das condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direcção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades externas, etc., sobretudo, estes factores são limitados em seu poderio de influenciar o comportamento dos trabalhadores. Herzberg utiliza expressão higiene para reflectir o carácter preventivo e profilático, destinada a evitar a insatisfação ambiental ou ameaças potenciais a equilíbrio. E quando esses factores forem de bom grado evitam a insatisfação, quando ao contrário provocam a insatisfação, por essa razão são chamados de factores insatisfacientes e que incluem: condições de trabalho e conforto, políticas da organização e administração, relações com supervisor, competências técnicas do supervisor, salário e remuneração, segurança no cargo e, relações com os colegas.

Factores motivacionais

Estes factores tratam do conteúdo do cargo, das tarefas e dos deveres relacionados com o cargo em si. Produz efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Engloba também sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das tarefas e actividades que oferecem desafio e significado para o trabalho. Estes factores têm dupla função, onde a primeira tem a ver com a acção do bom grado que provoca a satisfação e a segunda é de efeito contrário, por essa razão denominados factores satisfacientes que incluem: a delegação de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, oportunidades de promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objectivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do cargo (pelo próprio ocupante) e, ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

2.2.6. A Teoria das Três necessidades de David McClland (1961)

Ainda Ferreira at all (2006), referencia que, McCleland (1961, 1982) é um dos críticos da conceptualização de Maslow, principalmente no que diz respeito à necessidade de auto realização, pois para este autor, algumas necessidades são socialmente adquiridas e variam de cultura para cultura e de indivíduo para indivíduo. Para o autor existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a interacção do ambiente, e são três tipos de necessidades que podem influenciar a motivação dos colaboradores:

 Necessidades de realização, desejo de alcançar algo difícil que exigem um padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras, correspondem à procura pela excelência de determinados padrões, para que possam assumir responsabilidade para encontrar soluções para determinados problemas e receber rápido feedback de forma a saber se estão a melhorar ou se estão no caminho certo. Caso se tenha este tipo de necessidade elevada os indivíduos tendem a estar mais motivados, pois normalmente os indivíduos com este tipo de necessidade tendem a preocuparem-se com a solução dos problemas num ponto de vista pessoal e não em convencer os outros a melhorar o desempenho.

Necessidades de poder, referentes ao desejo de controlo, de influenciar, de ser responsável e ter autoridade sobre os outros, e desejo de dominar. A preocupação principal neste tipo de necessidade foca‐se mais no prestígio e na influência do que propriamente num desempenho eficaz.

 Por fim a Necessidade de associação/Afiliação, diz respeito ao desejo de se ter relacionamentos interpessoais próximos que envolvam compreensão mútua, desejo de evitar conflitos e estabelecer amizades, uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamento significativo com pessoas. Neste tipo de necessidade, os indivíduos tendem a preferir situações de cooperação em vez de competição, atribuindo mais importância às pessoas do que às tarefas, procuram a aprovação social. Segundo (FERREIRA at all, 2006) o problema da utilização desta teoria prende-se com o facto de “as necessidades variarem inter e intra‐individualmente em diferentes lugares e tempos”. Contudo, esta teoria é apoiada em diversos estudos empíricos, recebendo mais ênfase a necessidade de realização do que as outras necessidades.

2.2.7. Teorias de processo de motivação

As Teorias de processo são aqueles que se concentram em como as pessoas fazem as escolhas em função dos objectivos desejados. Neste sentido, as teoria do processo atribuem ao individuo um papel cognitivo de tomada de decisão, em que ele selecciona os objectivos o significado para persegui-los aqui acredita-se que as pessoas são motivada por diferentes resultados. As teorias de conteúdo falham por não conseguir as escolhas individuais e as influencias sócios culturais na motivação de pessoal na organização. As teorias de processo pretendem colmatar no estudo sobre as teorias de motivação tomando em consideração os aspectos da vida sócio cultura que influenciam a motivação do pessoal no trabalho, (FERREIRA at all 2006).

Por exemplo, Maslow apresenta uma teoria universalista, acreditando que ela se aplica para cada pessoa, por isso, essa teoria não consegue explicar as diferenças entre as pessoas e entre as culturas. Aqui exploram-se duas teorias de processo de motivação no trabalho: a teoria de expectativas e a teoria de equidade.

2.2.8. Teoria da Expectativa – Victor H. Vroom

FERREIRA, at al (2006), trazem uma explicação segundo a teoria de expectativa ou modelo contingencial de Vroom no que diz respeito ao processo motivacional no trabalho. Segundo estes autores, Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objectivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inscrito.

Para ROBBINS, (2002), a motivação é um processo que governa as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as consequências de cada alternativa de acção e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.

A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se em três conceitos:

• Expectância,
• Instrumentalidade e
• Valência assim descritas por Lévy-Leboyer, (1994).

 O Expectância é aquilo que um indivíduo acredita ser capaz de fazer, após empreender um esforço. A instrumentalidade é se o trabalho executado representa claramente a possibilidade de se atingir um objectivo esperado e a Valência representa a ligação entre o objectivo a ser atingido e o valor que este objectivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é relevante, importante ou não.

Na prática, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando isto vai resultar em boa avaliação de desempenho; que boa avaliação de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas pessoais (ROBBINS, 2002).

Ainda segundo ROBBINS (2006, apud Ferrreira at all 2006), a Teoria da Expectativa é um modelo contingente ou situacional, com isto não existe um princípio universal que explique as motivações de todas as pessoas. Além disso, o facto de compreender quais necessidades uma pessoa quer satisfazer, não assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las.

2.2.9. Teoria da equidade de Adams

A teoria da equidade de Stacy Adams (1965 apud Ferreira at all (2006),) defende que deve existir justiça no local de trabalho. Os indivíduos tendem a avaliar essa mesma justiça através de diversos termos de referência. Daí advém dois tipos de equidade, a equidade interna, que refere‐se à comparação do seu trabalho com o de um colega da mesma organização e a equidade externa que se refere à comparação com indivíduos fora da organização.

2.3. Sistema de Compensações, Remunerações e Benefícios Sociais

Segundo Armstong (1996 apud Monjane e Caixote 2014), compensar é retribuir as pessoas que trabalham para uma certa organização, de acordo com o que valem, em termos financeiros e não – financeiros, fundamentando-se nas filosofias, estratégias, políticas, planos, estrutura, práticas, pessoas e procedimentos usados pela organização para desenvolver e manter um sistema de carreiras e remunerações (SCR) mais competitivo.

Monjane e Caixote (2014), referem que sistema de carreiras e remunerações (SCR) é um conjunto integrado de políticas, processos e práticas de compensação de colaboradores de acordo com a sua contribuição, habilidade, competências e seu valor no mercado de trabalho, com vista a manter o tipo e nível apropriados de pagamento de salários, incentivos, benefícios sociais e outras formas de compensação do trabalho realizado pelo colaborador.

2.3.1. Planos de Compensações e Incentivos

Segundo Monjane e Caixote (2014), desenhar e implementar um programa de compensação é uma actividade crítica em recursos humanos. Embora seja difícil dizer exactamente o quanto um sistema de compensação pode influenciar uma organização, é consensual que o uso criativo dos planos de compensação funciona para maximizar a produtividade dos recursos humanos e contribuir significativamente, para o alcance dos objectivos organizacionais.

Um dos maiores desafios da gestão de recursos humanos está em procurar saber qual é a melhor maneira de compensar as pessoas. O desenho de um sistema de compensação tem um impacto significativo no alcance dos objectivos estratégicos da organização. Por isso, um sistema de compensação deve reflectir a cultura da organização.

Compensação, referir se à área que lida com a recompensa que a pessoa recebe em troca do trabalho desenvolvido dentro da organização. À compensação pode ser financeiro (remuneração em forma de salário) e não financeira (estatuto, estrato ou classe social privilegiado, auto – estima, auto – realização, prémios louvores, condecorações, homenagem, etc.

A compensação financeira corresponde à recompensa pelo trabalho realizado num determinado período de tempo e resultado, mensuráveis e padronizados, de acordo com indicadores, parâmetros e padrões de avaliação do desempenho individual e níveis de compensação financeira previamente estabelecidos pela empresa (Armstrong, 1996 apud Monjane e Caixote 2014).

Quadro 1: componentes do sistema de recompensas e incentivos

2.3.2. Sistema de Remuneração

Remuneração é a principal forma para atrair, manter e motivar os colaboradores e é o principal custo empresarial, por esta razão, ela precisa de ser administrada com cuidado (Milkovich, 2000 apud Monjane e Caixote 2014).

Segundo Armostrong (1996 apud Monjane e Caixote 2014), sistema de Remuneração expressa o que a organização vale e o que está preparada a pagar pelo trabalho realizado pelos colaboradores, através de processos, procedimentos e práticas de desenho, implementação e manutenção de sistemas de remuneração que dinamizam melhor desempenho dos colaboradores individualmente e das equipas ou grupos de trabalho da organização.

Na função de gestão do pessoal, era ferramenta denomina-se administração de salários, mas, nos últimos tempos, tem sido considerada visão limitada da descrição real de todos os aspectos da remuneração dos colaboradores. Dai que a frase alternativa tem sido gestão da compensação.

2.3.3. Objectivos

Do ponto de vista da organização, segundo Milkovioch (2000 apud Monjane e Caixote 2014), os objectivos de um sistema de remuneração deveriam ser os seguintes:

1. Motivar comportamentos produtivos e controlar os custos laborais, ao mesmo tempo em que se busca a satisfação das necessidades e o sentimento de justiça dos trabalhadores;
2. Distribuir de forma equitativa determinados montantes para retribuir o pessoal num determinado período de tempo, de acordo com o mérito e eficiência individuais e a eficácia de cada organização.

Do ponto de vista de colaboradores, os objectivos de um sistema de remuneração deveriam ser os seguintes:

1. Tratar-lhes como parceiros de negócio que tem o direito de serem envolvidos no desenvolvimento de políticas de compensação que afectam a sua vida na organização;
2. Corresponder às suas expectativas, isto é, que os colaboradores serão tratados com equidades, honestidade e fraternidade, de forma consistente em relação ao trabalho que realizam e a respectiva contribuição.
3. Ser transporte de forma que saibam o que significam para eles as politica de remuneração e em que grau afecta a sua vida.

Neste caso, a remuneração aparece como uma forma de recompensa que o trabalhador recebe na forma de salários, bónus, subsídios incentivos, benefícios, prémios e comissões. Devido à sua relevância na gestão de recursos humanos, a componente remuneração deve ser cuidadosamente estudada para garantir aplicação equitativa e correcta dentro da organização.

2.3.4. Abordagens

A gestão de remuneração, segundo defende Armstrong (1996 apud Monjane e Caixote 2014), se traduz na operacionalização de programas e estruturas de pagamentos, que podem ser identificados com base em duas abordagens: a abordagem tradicional, que tem como referencia o cargo e a abordagem estratégica, que tem como princípio central o reconhecimento da contribuição das pessoas como factor e base da remuneração, principalmente, por meio dos programas de remuneração variável.

Na abordagem tradicional, a lógica para definição do valor do salário ‘‘baseia-se na mensuração do valor relativo do cargo ou da carreira a partir da descrição, analise e avaliação das funções’’ (Fernandes, 2000 apud Monjane e Caixote 2014). Nesta abordagem, ‘‘é feita uma descrição dos comportamentos e conhecimentos técnico – profissionais que o que titular da função ou carreira deverá ter para que a mesma seja desempenhada com sucesso, de acordo com o conteúdo, complexidade e grau de responsabilidade’’ (Camara, etal, 2005 apud Monjane e Caixote 2014). Isto significa que o salário, os benefícios sociais e as regalias já estão previstos para o futuro ocupante do cargo ou da carreira.

Para Monjane e Caixote (2014), a abordagem tradicional remunera a habilidade requerida e prevista na descrição do cargo e não a habilidade da pessoa que desempenha o cargo. Remunera-se aquilo que se espera que a pessoa faça e não aquilo que ela efectivamente entrega à organização. Nesta abordagem, o pagamento pelo trabalho é em função do tempo que o trabalhador coloca à disposição do empregador, significando que basta o trabalhador cumprir o tempo acordado, para que a sua remuneração esteja garantida no final do mês. Teoricamente, nem o volume e resultado da produção nem a sua quantidade e qualidade interferem no ganho estabelecido ou na remuneração definida para o ocupante do cargo. Esta é a situação típica do sistema de carreira e remuneração da função pública moçambicana, aplicada até 2013.

Alguns autores bastantes críticos quanto à utilização deste sistema. Um dos mais representativos desta corrente de opinião crítica é Lawler (1990), citado por Fernandes (2000) e Barbosa, el al, (2006). Para Lawler, o sistema tradicional de remuneração mostra-se pouco adequado para responder aos desafios actuais e apresenta três desvantagens:

1. É um método que não atende as necessidades actuais das organizações e, ao focalizar os cargos e não as pessoas que os ocupam, deixa de reconhecer os talentos e resultados, aqueles que realmente se destacam e agregam mais valor à organização.
2. Especifica, implicitamente, o que não deve ser feito e, muitas vezes, esta perspectiva é levada ao limite, quando os funcionários recusam fazer coisas que não estão escritas na sua descrição de funções;
3. Promove um estilo de gestão burocrática que não aproveita as pessoas efectivamente, inibindo a criatividade e inovação nos colaboradores.

Como forma de responder às limitações do modelo tradicional de compensação, destaca-se uma nova abordagem: remuneração estratégica, que é definida como sendo ‘‘a ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações, dando ênfase aos factores que afectam a contribuição das pessoas, como as características pessoais, os conhecimentos, as habilidades e competências’’ (Barbosa, etal, 2006).

Na abordagem estratégica, a remuneração é baseada nas tarefas que as pessoas realizam dentro das organizações e não nos cargos que detêm, o que quer dizer que as pessoas são remuneradas de acordo com o seu desempenho e mérito, através dos programas de remuneração variável.

A remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente (trimestral, semestral ou anualmente) a favor do funcionário’’ (Chavenato, 2006 apud Monjane e Caixote 2014). A remuneração estratégica está atrelada ao acompanhamento do desempenho, podendo existir, com maior ou menor intensidade, em função dos resultados alcançados.

A remuneração variável encontra na avaliação de desempenho a ferramenta disponível para a medicação dos resultados individuais ou das equipas de trabalho, como forma de encontrar as características que diferenciam um desempenho superior dos demais. Esta mensuração pode ser feita ao nível individual, grupal ou por áreas de actividade. É nesta linha que Peretti (2001 apud Monjane e Caixote 2014) apresenta duas formas de remuneração variável: colectiva e individual.

Na remuneração variável colectiva, assume-se que os resultados da empresa são fruto dos esforços e trabalho de todos. ‘‘Esta forma de remuneração visa premiar os funcionários pelo bom andamento da sua unidade e tem a vantagem de desenvolver o sentimento de pertença a uma colectividade e, eventualmente, reunir equipas’’ (Idem).

A remuneração variável individual toma em atenção o desempenho individual e tem como objectivo motivar o assalariado através de um incentivo financeiro. Com isso, pretende-se dizer que, para além da sua formação académica, o funcionário é remunerado com base no que ele entrega à organização, isto é, com base nos resultados produzidos que apresenta no fim de um determinado tempo de trabalho.

Como refere Chiavenato (2006 apud Monjane e Caixote 2014), a lógica do funcionamento deste sistema de remuneração é bastante motivar, mas só e possível implantá-lo em organização que tenham cultura de avaliação do desempenho. Esta forma de remunerar os funcionários apresenta vantagens porque não pressiona o custo das empresas. Ela é auto – financiada com o aumento da produtividade e com a redução de custos, para além de que obriga o funcionário a orientar-se para os resultados produzidos e a ser um empreendedor.

A remuneração baseada nos resultados do desempenho constitui uma fonte de vantagem competitiva e visa proporcionar um certo nível de flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças, reforçando os objectivos da organização ao promover uma força de trabalho produtiva e melhor qualificada. Aqui, remunera-se os trabalhadores pelas suas contribuições e não simplesmente pelo tempo que eles gastam no local de trabalho.

Esta forma de remunerar vem sendo usado por várias organizações por ser um tipo de remuneração que visa estimular o empenho dos trabalhadores na busca de melhorias contínuas do desempenho. Mas para tal, de acordo com Armostrong, (1996 apud Monjane e Caixote 2014) é preciso levar em consideração a credibilidade e confiança que os funcionários têm em relação ao sistema de avaliação de desempenho existente na organização. Se o sistema de avaliação de desempenho implantado não tiver credibilidade por parte dos funcionários, a remuneração baseada nos resultados dessa avaliação poderá gerar conflitos laborais internos.

2.3.5. Elementos da Remuneração de um Colaborador

Ainda defende Armostrong que um sistema de remuneração de um colaborador é composto por dois elementos, nomeadamente:

1. Salário – base, que constitui um pagamento fixo de trabalho, função, carreira, categoria ou classe profissional, por semana ou mês. O salário – base é referência de pagamento de qualquer outro pagamento adicional ao trabalhar na empresa. Para os trabalhadores manuais ou sazonais, o salário base é fixa em forma de taxa horária ou diária.
2. Compensações salariais constituem pagamentos financeiros adicionais ao salário base determinados em percentagem sobre a base salarial da função, categoria ou carreira. Os principais tipos de compensações salariais adicionais mais conhecidos são:
3. Pagamento por mérito profissional, baseado nos resultados da avaliação do desempenho individual do colaborador.
4. Bónus, é um pagamento adicional pelo desempenho individual ou de equipas de trabalho com desempenho acima do padrão.
5. Incentivos, são pagamentos ligados ao sucesso na realização de metas previamente definidas com vista a elevar a motivação do pessoal para atingir alto desempenho no trabalho;
6. Comissões, forma especial de pagamento em percentagem sobre o salário base ou resultados de venda, produtividade ou rendimentos da empresa para incentivar o pessoal para trabalhar mais em tarefas alocadas especificamente fora das actividades normais do colaborador;
7. Gratificação por tarefa ou serviço, é um incremento fixo na compensação salarial de acordo com a função, categoria e classe ou escalão baseado no desempenho individual sobre uma tarefa específica e não duradoura;
8. Pagamento por habilidade, que varia de acordo com o nível de conhecimentos e habilidades adquiridos pelo colaborador na realização do trabalho;
9. Pagamento por competência, que varia tendo em conta o nível de competências detidas pelo colaborador na realização do seu trabalho;
10. Subsídios, pagamento feito em separado do salário do colaborador por trabalho realizado, tal como horas extraordinárias, subsídio de risco, turno, trabalho nocturno, de combustível, de telefone, de localização, etc.

Nestes termos, pode-se concluir que na remuneração do colaborar são agregados ao salário – base, as compensações salariais adicionais e benefícios sociais a que tiver direito na empresa, de acordo com sua função ou cargo, carreira, categoria, classe ou escalão e desempenho individual na organização. A remuneração é o valor total que corresponde ao somatório do salário – base, das compensações salariais e dos benefícios sociais pagas pela empresa e recebidos pelo colaborador.

2.3.6. Factores Gerais determinantes de Níveis de Pagamento da Remuneração

Os níveis de pagamento do trabalho realizado por colaboradores são determinados por combinação de cinco factores principais, nomeadamente:

1. Valor externo da profissão ou trabalho, que é a taxa de pagamento praticada no mercado e influenciada pelos factores económicos que operam no mercado de recursos humanos;
2. Valor interno da profissão ou trabalho, que é o valor comparativo do trabalho do colaborador no mercado interno de trabalho quando comparado com o valor do trabalho de outros colaboradores, avaliado de maneira formal e informal pelo processo de avaliação de cargos ou funções;
3. Valor do individuo, determinado pelo processo de gestão da avaliação do desempenho, formal ou informalmente;
4. Contribuição do indivíduo ou da equipa de trabalho, baseada na compensação dos colaboradores com base no desempenho, na habilidade ou competência;
5. Negociação colectiva, pagamento de salários e benefícios sociais negociados com os sindicatos ou uniões de sindicatos e patronatos.

2.3.7.Factores Económicos que Afectam de Pagamento Níveis de Pagamento da Remuneração

Os níveis de pagamento da remuneração de um colaborador são afectados por cinco factores económicos, a saber:

1. Mercado de trabalho: que tem compradores da força de trabalho, os empregadores e os vencedores da força de trabalho, os empregados ou colaboradores, cuja disposição, para mais ou para menos, de comprar ou vender a força de trabalho, vai afectando os níveis de salários pagos no mercado de emprego, conforme escasseando ou abundando.
2. Procura e oferta da força de trabalho no mercado de recursos humanos, afecta os níveis de pagamento de salários oferecidos ou procurados, quer pelas organizações quer pelos indivíduos, determinando desta forma que, em certos períodos, os salários sejam altos, baixos ou equilibrados.
3. Eficiência, determina que as empresas paguem mais do que é pago no mercado de trabalho em nome da eficiência da força de trabalho, acreditando que altos salários estimulam aumento da produtividade e motivam alto desempenho nos colaborardes,
4. Capital humano, na definição das remunerações, acredita-se que, investindo nas pessoas, se obtém valor acrescentando na organização. Por um lado, as pessoas acreditam e esperam obter retorno do seu próprio investimento. Por outro, as organizações reconhecem que o valor acrescentado que os colaboradores dão à organização deve ser recompensado adequadamente.
5. Separação entre os donos ou empregadores e gestores ou empregados, o relacionamento entre os representantes dos donos da organização perante o resto dos colaboradores pode afectar o nível dos salários pagos na empresa, na medida em que os donos têm ou não o controlo dos gestores da empresa na determinação das remunerações dos colaboradores.

2.4. Benefícios Sociais

Benefícios sociais, são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que a organização oferece aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforço e preocupação. Podem ser financiados parcial ou totalmente pela empresa a favor dos funcionários e seus dependentes directos (Chiavenato, 2002 apud Monjane e Caixote 2014). Constituem meios indispensáveis à manutenção da força de trabalho dentro da organização, a um nível satisfatório de moral e produtividade, visam oferecer aos funcionários uma base para a satisfação das suas necessidades pessoais e colectivas.

Os benefícios sociais têm história recente e estão relacionados com o surgimento das secretarias sociais e mais tarde, com a consciência crescente dos serviços sociais e responsabilidade social das empresas.

As origens dos benefícios sociais devem-se aos seguintes factores:

1. Atitude empregado quanto à importância dos benefícios sociais.
2. Exigência dos sindicatos;
3. Legislação laboral e a previdência social imposta pelos governos;
4. Competição entre as empresas na disputa dos recursos humanos, seja para atrai-los ou mantê-los na organização;
5. Concorrência salarial exercida pelo mercado de recursos humanos e preços mais competitivos dos produtos ou serviços;
6. Impostos atribuídos às empresas, procurando localizar meios lícitos de fazer dedicações das suas obrigações tributarias.

Inicialmente, a atribuição de benefícios sociais estava orientada para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada pela preocupação de reter uma mão-de-obra, diminuir o absentismo e baixar a rotatividade do pessoal na empresa. Hoje, a atribuição dos benefícios sociais é orientada para a preservação das condições físicas e mentais dos colaboradores, com particular ênfase para a saúde, higiene, segurança e a atitude ao trabalho dos colaboradores, visando sua profissionalização e especialização em determinadas áreas de actividades da organização.

Os benefícios sociais são tidos como parte da política remuneratória da organização com o objectivo de ajudar os colaboradores em três áreas, nomeadamente:

1. No exercício do cargo, com gratificações, seguro de vida, prémios de produção e produtividade, desempenho, bonificações extraordinárias, etc.
2. Fora do cargo, mas dentro da empresa, proporcionando e oferecendo-lhes condições tais como lazer, refeitório, transporte, cantina, primeiros socorros, recreação, desporto, etc.
3. Fora da empresa ou na comunidade onde a empresa está sedeada, criando condições de recreações e promovendo actividades comunitárias e humanitárias para os trabalhadores, seus dependentes e os membros da comunidade circunvizinho da empresa, no âmbito da implementação da sua política de responsabilidade social.

Assim, um plano de benefícios sociais visa atingir cinco objectivos principais, a saber:

1. Melhorar a qualidade de vida dos colaboradores no local de trabalho ou na comunidade;
2. Melhorar o clima organizacional;
3. Reduzir a rotação e o absentismo do pessoal da organização;
4. Facilitar a atracção e manutenção de recursos humanos para a empresa;
5. Elevar o desempenho individual do colaborador e aumento a produtividade geral da organização.

2.4.1. Tipos de Benefícios Sociais

Para Monjane e Caixote (2014), os benefícios sociais podem ser classificados de acordo com as suas exigências e natureza e seus objectivos.

• Quanto à exigência, os benefícios sociais podem ser legais e espontâneos.

São benefícios sociais legais: aqueles exigidos pela legislação laboral, previdência social ou por convenção ou contratos colectivos entre sindicatos e entidades empregadoras do ramo de actividade. Por exemplo, 13º salário, férias laborais, aposentação ou pensão, subsídios por morte, doença, etc.

Benefícios sociais espontâneos: aqueles concedidos por necessidade livre e vontade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por força da negociação colectiva. Por exemplo, gratificações por tarefa, refeições, empréstimos aos empregados e completamentos salariais de estímulos à realização de tarefas não aditadas às funções permanentes do colaborador benefício.

• Quanto à natureza, os benefícios sociais podem ser classificados em monetários e não monetários, conforme a sua natureza,

Benefícios sociais monetários: aqueles concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento de salários e geram encargos sociais tributárias decorrentes deles.

Por exemplo, todos os benefícios sociais legais, incluindo planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de medicamentos, subsídios por doenças prolongada, etc.

Benefícios sociais não monetários, todos aqueles oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os seus beneficiários. Por exemplo, todos os benefícios sociais espontâneos, incluindo horário flexível de entrada e saída do pessoal do escritório, taxa para adesão ao clube ou grémio, serviço social e de aconselhamento, etc.

• Quanto aos objectivos, os planos de benefícios sociais podem ser classificados em relações aos seus objectivos que pretendem atingir com a sua atribuição aos empregados, em assistenciais, recreativos e supletivos.

Benefícios sociais assistenciais, aqueles que visam prover os colaboradores e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, que ocorrem fora do seu controlo ou de sua vontade. Por exemplo, todos os benefícios sociais não – monetários, incluindo assistência odontológica e financeira, através de empréstimo.

Benefícios sociais: aqueles serviços e benefícios que visam proporcionarem aos colaboradores as condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer construtivo, que por vezes, se podem estender ao benefício das suas famílias. Por exemplo, taxa de adesão ao clube ou grémio, certas áreas de lazer nos intervalos de trabalho, actividades desportivas, passeios e excursões programadas, congratulações aos aniversariantes do mês, etc.

Benefícios sociais supletivos: aqueles serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Por exemplo, pagar carta de condução pessoal, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo de transportes dos colaboradores, horários móveis de trabalho, cooperativa de géneros alimentícios, etc.

2.4.2. Benefícios Sociais Flexíveis

Segundo Monjane e Caixote (2014) os antigos e tradicionais pacotes de benefícios sociais estão a sofrer mudanças rumo à flexibilização em termos de quantidade, qualidade, natureza, forma e objectivos a serem atingidos pelas empresas, de acordo com as conveniências pessoais de cada funcionário.

As principais razões da flexibilização da atribuição dos benefícios sociais são a melhoria da qualidade de vida no local de trabalho de a redução do custo dos benefícios, estabelecer novo relacionamento entre a empresa e o colaborar, alinhamentos dos benefícios sociais às estratégias de recursos humanos, suporte às mudanças culturais e maximização do valor perceber dos benefícios sociais.

Aqui importa saber que os benefícios sociais são úteis para cada pessoa, dentro das suas necessidades particulares. Desta forma, existem quatro alternativas de flexibilização na atribuição de benefícios sociais.

1. Benefícios sociais – padrão, são os tradicionais pacotes oferecidos à totalidade dos colaboradores, onde cada um utiliza na medida de suas necessidades específicas, embora padronizados, mas são usados de forma mais flexíveis.
2. Benefícios modulares, são aqueles em que as empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência social privada dentro de terminando valor – limite. Estes benefícios permitem que o executivo escolha o automóvel que quer dentro valor – limite fixado ou que complete o capital excedentário, se optar por algum que ultrapasse o valor – limite estabelecido no pacote pela empresa.
3. Livre escolha, é uma alternativa onde a empresa concede um valor de benefícios sociais para cada colaborador, que utiliza à vontade. Este é i pacote em que cada funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal disponível.
4. Fundo de maneio em numerário (Cash-free), para atender necessidades específicas do colaborador, que é uma alternativa que a empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de benefícios sociais a cada colaborador para administra-la no decorrer do período estabelecido, de acordo com as necessidades particulares de cada colaborador beneficiário.

As vantagens da flexibilidade na atribuição dos benefícios sociais estão na facilidade do controlo dos custos e na promoção do maior envolvimento dos colaboradores na gestão do sistema integrado de benefícios sociais da organização.

Para fechar este subcapítulo, vale a pena realçar que a atribuição de um benefício social deve repousar na solidariedade das partes envolvidas, isto é, os custos de benefícios sociais devem ser compartilhados ou comparticipados entre a organização e os colaboradores beneficiários e obedecer os princípios da mútua responsabilidade sócio – financeira e de retorno do investimento aplicado pela organização de forma solidaria (Armostrong, 1996 apud Monjane e Caixote 2014).

2.5. Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho

Os planos e programas de saúde, higiene e segurança no trabalho constituem, por um lado, actividades paralelas importantes para a manutenção das condições físicas e psicológicas do pessoal da organização. Por outro, os programas de saúde higiene e segurança no trabalho garantem condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos colaboradores da empresa.

Segundo o conceito da Organização Mundial de Saúde – OMS divulgado em 1998, citado por Chiavenato (2006 apud Monjane e Caixote 2014), a saúde é um estado completo de bem-estar físico, mental e social que não consiste apenas na ausência de doenças ou de enfermidade, mas também no bem-estar social psicológico do colaborador.

A higiene no trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa a protecção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo com diagnóstico e a preservação de doenças ocupacionais, a partir do estudo e controlo de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

Um plano de higiene e saúde ocupacional contempla o seguinte pacote de conteúdos (Chiavenato 2000 apud Monjane e Caixote 2014):

1. Plano organizado, que envolve a prestação não apenas de serviços de médicos, como também de enfermeiros e auxiliares, a tempo integral ou parcial, dependendo do tamanho da empresa.
2. Serviços médicos adequados, que envolvem dispensário de emergência e primeiros socorros.
3. Prevenção de risco à saúde, tais como riscos químicos, físicos e biológicos.
4. Serviços adicionais, como parte do investimento empresarial sobre a saúde dos colaboradores e dos membros da comunidade onde a empresa está localizada, visando a prossecução da sua política de responsabilidade social.

A higiene e saúde no trabalho tem os seguintes objectivos a atingir:

1. Eliminar as causas de doenças profissionais;
2. Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadores de defeitos físicos;
3. Prevenir o agravamento de doenças e de lesões corporais;
4. Manter a saúde dos trabalhadores e aumentar a produtividade por meio de controlo do ambiente de trabalho.

O trabalho das pessoas nas empresas é influenciado profundamente por três grupos de condições laborais:

1. Condições ambientais de trabalho, a saber
2. Iluminação;
3. Temperatura;
4. Ruído.
5. Condições de tempo, tais como a duração de jornadas de trabalho, horas extraordinárias e períodos de descanso (férias e dispensas temporárias).
6. Condições sociais, tais como a organização informal, estatuto social dos trabalhadores acreditam e assumem dentro da empresa, respeito pelas crenças e práticas religiosas dos colaboradores.

A segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas usados para prevenir acidentes de trabalho, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da importância e implementação das práticas preventivas de riscos à segurança no local de trabalho.

Os serviços de segurança têm como finalidade criar e estabelecer normas e procedimentos para conseguir a prevenção de acidentes e controlar os resultados obtidos na produção da organização. Cada gestor é responsável pela segurança da área e das pessoas do seu sector de trabalho, embora exista um sector responsável pelos assuntos de segurança que tem a função de assessoria às chefias em relação à segurança no trabalho.

O plano de segurança da empresa actua em cinco áreas, nomeadamente:

1. Prevenção de acidentes no trabalho;
2. Prevenção de roubos;
3. Prevenção de incêndios;
4. Sabotagem;
5. Desperdícios e poupança.

O subsistema de manutenção de recursos humanos exige também condições de trabalho que garantam condições de saúde e de bem-estar dos membros da organização. Para isso, os gestores devem minimizar as condições de insalubridade e de periculosidade do trabalho nas pessoas.

A higiene e saúde no trabalho focalizam tanto nas pessoas (serviços médicos e serviços adicionais), quanto às condições ambientais de trabalho, como a iluminação, o ruído e as condições atmosféricas (temperatura, humidade, ventilação, etc.).

A segurança no trabalho focaliza a prevenção de acidentes, roubos, incêndios, sabotagem, desperdícios e poupança no local de trabalho. A prevenção de acidentes procura identificar as causas a fim de removê-las e evitar que continuem provocando novos acidentes. A prevenção de roubos inclui a montagem de esquema de vigilância e de controlo interno na empresa. A prevenção de incêndios parte do conceito de triângulo do fogo que permite classificar os tipos de incêndio, os métodos e as técnicas mais eficazes de prevenção e combate a cada um deles.

A prevenção da sabotagem incide na diminuição da realização de trabalho inútil que afecta negativamente o alcance dos objectivos da organização, prevenção de gastos desnecessários de tempo laboral e detecção de actividades de espionagem, colagem e pirataria de equipamentos, formulas, patentes, projectos, estratégias de actuação e violação de politicas de preservação da informação qualificada e classificada.

A prevenção de desperdícios e poupança visa poupar recursos aplicados em actividades não planificadas e sem retorno para a empresa, evitar desvios de aplicação de recursos disponíveis e escassos e rentabilizar a empresa conforme os planos estabelecidos e recursos mobilizados para sua execução, em termos de eficiência, eficácia e efectividade na realização dos objectivos globais da organização.

2.6. Relações Laborais e Sindicalismo

2.6.1 Relações Laborais

As relações laborais envolvem questões ligados ao trabalho do pessoal que são negociadas e acordadas com os sindicatos e representantes da organização ou empregadores. As relações laborais baseiam-se em políticas da empresa em relações aos sindicatos, considerados com representantes de anseios, aspirações e necessidades dos trabalhadores na organização. (MONJANE E CAIXOTE, 2014)

A política de relacionamento com sindicatos espelha a ideologia, cultura e valores assumidos pela administração, os quais por sua vez, são influenciados pelo estágio de desenvolvimento do país, dentre outros factores ambientais e de negócio.

Segundo Chiavenato (2006 apud Monjane e Caixote 2014), existem quatro tipos de políticas de relações laborais que podem ser adoptadas pela organização no seu relacionamento com os sindicatos, nomeadamente:

1. Política paternalista, caracterizada pela aceitação fácil e rápida das revindicações dos trabalhadores, seja pela insegurança, inabilidade ou incompetência nas negociações com os líderes sindicais.
2. Política autocrática, caracterizada pela postura rígida e impositiva da organização ou empregadores, que age de modo arbitrário e legalista, fazendo concessões dentro da lei ou de acordo com os seus próprios interesses. Nesse caso, as revindicações dos trabalhadores nem sempre são atendidas, provocando indisciplina e grupos de oposição dentro do sindicato, face aos insucessos nas tentativas de negociação com o patronato.
3. Política de reciprocidade, onde as revindicações dos trabalhadores são resolvidas directa e exclusivamente entre a direcção da organização e a do sindicato, com pouca participação dos trabalhadores e dos supervisores. O objectivo é constituir um pacto e atribuir toda a responsabilidade de impedir que as cláusulas acordadas, sejam violadas pelos trabalhadores e nem sempre as aspirações dos trabalhadores são tidas em consideração no tal acordo, muito menos as solicitações dos supervisores.
4. Política participativa, caracterizada por considerar que as relações laborais envolvem sindicatos e trabalhadores, por um lado, e a organização, os seus dirigentes e supervisores, por outro, propiciando uma avaliação ampla e objectiva de cada revindicação ou situação, quanto à sua viabilidade, natureza, oportunidade, validade e, sobretudo, quanto à integração e identidade com as demais politicas e os objectivos da organização. As soluções das revindicações dos trabalhadores são negociadas e discutidas com dados concretos, objectivos e racionais e não baseadas em opiniões pessoais ou de grupos de pessoas.

2.6.1. Sindicalismo

Monjane e Caixote (2014) dizem que sindicalismo, representa um processo de reivindicações por melhores salários e condições de trabalho e considera-se uma força política que faz parte da disputa de poder dentro de uma organização ou país, no exercício de um regime democrático e capitalismo, na busca de aplicação da justiça laboral mais participativa e inclusiva entre os parceiros do negócio.

Sindicato, é uma agremiação ou associação para a defesa dos interesses comuns dos seus membros na organização. Existem sindicatos de empregados ou trabalhadores e sindicatos de empregadores ou patronato (Chiavenato, 2006 apud Monjane e Caixote 2014).

Os sindicatos são organizados em federações que congregam um mínimo de cinco sindicatos representativos do mesmo ramo de actividades, quando a sua actuação for de âmbito provincial ou estadual e de vários ramos de actividades.

Por outro lado, os sindicatos são organizados em confederações quando a sua actuação for âmbito regional ou nacional, de grau superior, que congregam um mínimo de três federações de sindicatos de empregados ou empregadores.

Para conquistar as reivindicações das suas bases ou membros, o sindicato dos trabalhadores pode utilizar vários meios de acção sindical para pressionar as organizações a atenderem as suas preocupações de natureza económica, social e laboral. Os meios de acção dos sindicatos são greves, piquetes e formas ilícitas de pressão sindical.

A greve é por um lado, uma suspensão temporária, colectiva e pacífica do trabalho como forma de conquistar certas revindicações dos trabalhadores. Por outro, a greve é um direito de toda a pessoa de se abster de trabalhar, como meio de pressionar o empregador para a obtenção de uma revindicação de interesse geral. É o último recurso de pressão e argumento final do conflito colectivo de trabalho usado pelos sindicatos de trabalhadores contra o patronato.

Piquetes: são agrupamentos de grevistas que procuram aliciar os colegas ou impedir a entrada dos empregados que desejam trabalhar ou coagir os que não aderiram á greve.

Formas ilícitas de pressão sindical: são manifestações impróprias não legais, por não se apoiem em deliberação do sindicato nem serem precedidas de negociações prévias ou malogradas e constituem formas ilegais de pressão sindical.

Locaute: é a paralisação e enceramento temporário da empresa pelos dirigentes ou sindicato patronal, como meio de pressão nas negociações sindicais com os seus empregados para força-los a ceder em certas revindicações exageradas. A paralisação do sindicato patronal não significa o despedimento dos trabalhadores.

Lista negra: é uma relação de trabalhadores desligados por motivos de acções sindicais ou activismo sindical, que é distribuída a todas as empresa filiadas a determinado sindicato patronal a fim de que sua admissão seja impedida na defesa dos interesses daquelas empresas filiadas.

Conflito: significa existências de ideias, sentimentos, ou interesses antagónicos. Conflito não é apenas o discordo ou choque de interesses, mas sim, uma interferência deliberada sobre a tentativa de outra parte atingir os seus objectivos sem o concedimento da primeira parte, num relacionamento laboral dentro da organização.

Os conflitos laborais podem ter cinco tipos de revindicações apresentadas pelas partes em conflito.

Condições legais de trabalho: referem se as condições contratuais de trabalho, tais como, jornada semanal de trabalho, horários, intervalos para repousos, etc.

Condições económicas de trabalho: envolvem a remuneração, aumento de salários profissionais, marcação de horas extras em dias normais ou aos domingos e feriados.

Condições físicas: são condições ambientais que envolvem os colaboradores enquanto trabalham, como exposição ao produto tóxico, químico, choques eléctricos, equipamento de protecção etc.

Condições sociais de trabalho: são aquelas que promovem serviços e benefícios sociais previstos ou não na legislação, tais como restaurantes ou posto medico no local de trabalho, alimentação e transportes subsidiados ou gratuitos etc.

Condições representatividade no trabalho: asseguram aos trabalhadores alguma forma de participação no processo de tomada de decisões, que afectam a sua vida profissional e social na empresa e fora dela ou na família.

Um conflito laboral pode ser resolvido usando três formas de resolução:

• Resolução ganhar e perder: onde uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo os seus objectivos e frustrando a outra parte.
• Resolução perder e perder: onde as partes envolvidas assumem um compromisso em que nenhuma das partes tudo o que desejava.
• Resolução ganhar e ganhar: as partes conseguem identificar soluções bem sucedidas para os seus problemas.

Os conflitos laborais são habitualmente, resolvidos por convenções colectivas ou acordos colectivos de trabalho estabelecidos nas negociações colectivas envolvendo os representantes das organizações ou patronato e dos trabalhadores ou sindicatos.

3. Conclusão

Finda a produção do referente trabalho concluiu se que falar de subsistema de manutenção de recursos humanos é falar de um aspecto indispensável na organização já que este foca se na preservação dos recursos humanos na organização, concluiu também se que as organizações precisam observar os aspectos desse subsistema no seu dia – a – dia para manter os seus colaboradores focados com os objectivos a curto, médio e longo prazo. E também os colaboradores devem optar pela honestidade na organização para se evitar o surgimento de conflitos, no caso de desentendimentos entre organização e colaboradores deve se recorrer aos sindicatos para a correcta resolução do conflito.

4. Bibliografia

MONJANE, Celso e CAIXOTE Carlos. Manual de Gestão de Recursos Humanos: Uma Abordagem Conceptual e Pratica. 2014, Maputo.

FERREIRA, André, BOAS, Ana Alice Vilas, ESTEVES, Rodrigo Cleibica P. Mota, FUERTH, Leonardo Ribeiro, SILVA, Sérgio, Teorias de Motivação: Uma análise da percepção das lideranças sobre suas preferências e possibilidade de complementaridade, XIII SIMPEP, 2006, São Paulo.

RIBEIRO O, Cassandra & SILVA. Metodologia e Organização do projecto. Portugal, 2004.

VIERA, Criatia Filipa de Jesus, Factores Motivadores e Higiénicos da Satisfação/Motivação no trabalho, 2012, Lisboa.