Fundamentação Teórica

Mudança Organizacional segundo HERZOG (1991), a refere-se às alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificação ou em antecipação às alterações estratégicas, de recurso ou de tecnologia.

Nesse contexto o processo de mudança ocorre em meio a um campo dinâmico de forças que actuam fundamentalmente em dois sentidos:

(1) As forças positivas, ou seja, de apoio e suporte à mudança; e,

(2) As forças negativas, que actuam como oposição e resistência à mudança organizacional. Sintetizando as diferentes perspectivas de mudança organizacional, Silva (2008) define-a como qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, tecnológica, cultural, humana, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

2.1. Modelos para implementar uma mudança organizacional.

Para se provocar mudança nas organizações são utilizados diferentes modelos, destacando-se:

  • Direcção por objectivos e resultados;
  • Desenvolvimento organizacional;
  • Programa de melhoria do rendimento;
  • Qualidade total;
  • Reengenharia;
  • Benchmarking; e,
  • Modelo 7 “S”

O modelo 7″S” pela sua inter-relação com as políticas de capital humano, merece o melhor destaque. As denominadas 7″S” são elementos inerentes ao trabalho de uma organização que

Interconectados, servem para dar um sentido integrador à organização.

  1. Estrutura (Struture);
  2. Habilidades (Skills);
  3. Estratégia (Strategy);
  4. Valores compartilhados (Shared Values);
  5. Staff;
  6. Sistemas (Systems);
  7. Estilo (Style).

Os três primeiros elementos – estratégia, estrutura e sistemas – são considerados o hardware do sucesso.

Os outros quatro – estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados – são o software,

Estrutura da organização compreende:

  • Identificar operacionalmente a coordenação dos mecanismos necessários para assegurar a efectividade dos objectivos estratégicos;
  • Dividir as tarefas em actividades de trabalho, delegar autoridade, atribuir recursos;
  • Periodizar aspectos, bem como decidir a quantidade e qualidade de postos de cada departamento ou área.

Habilidades – Atributos críticos e competências distintivas:

  • A capacidade que dá a uma empresa sua fortaleza competitiva;
  • As capacidades necessárias para actuar ou apoiar as novas formas de comportamento para alcançar os objectivos estratégicos;

Estratégia: a via, escolhida para o êxito competitivo.

  • A missão do negócio;
  • Plano para materializar a vantagem competitiva;
  • Reforço de recursos que elevarão ou manterão a vantagem competitiva e incrementarão as possibilidades de êxito;
  • Funções, propósitos e acções planeadas com antecipação que respondam às mudanças do entorno, dos clientes e dos competidores;
  • Identificação e perfil dos competidores;
  • Identificação das funções críticas que devem ser bem desempenhadas para conduzir aos sucesso do proposto;
  • Identificação dos Factores Críticos de Êxito (FCE);
  • Medição da chave para determinar o êxito da estratégia.

Valores compartilhados: Valores e princípios guias que são profundamente acreditáveis e proporcionam à entidade uma única força particular de carácter e identidade, proporcionando:

  • Uma identidade essencial na qual todos estão de acordo e permite à organização responder às mudanças do entorno;
  • Fundamentos que proporcionam um guia na tomada de decisões;
  • Critérios para o desenvolvimento das outras “S”;
  • Ideias centrais ao redor das quais se constrói e edifica o negócio;

Staff – O projecto de critérios para manter o desenvolvimento da equipe de direcção:

  • A capacidade do director inclui o processo de adquirir, socializar e desenvolver recursos de direcção desejados;
  • O processo pelos quais a identidade assegura uma avaliação contínua e do desenvolvimento da liderança e do talento da direcção.

Sistema – Mecanismos facilitadores para todos os processos do negócio:

Processos, políticas, procedimentos e práticas com os quais se realiza ou não o trabalho;

Definição de expectativas;

Medição do desempenho ou avanço.

Estilo – O carácter observável da equipa de alta direcção e suas interacções com as organizações:

Modelo de comportamento observado;

Acções que demonstram um compromisso colectivo para garantir os princípios e valores.

2.1.1. Metodologias da Mudança Planeada.

A mudança deve ser acompanhada de um diagnostico organizacional para que o dirigente da mudança tenha claro o porque desta e onde ela deve ocorrer. A mudança planeada realiza se segundo três fases:

Primeira Fase: Diagnostico da situação da organização;

Segunda Fase: A acção ou intervenção para resolver os problemas detectados;

Terceira Fase: A avaliação dos efeitos da intervenção.

A Fase de Diagnostico e fundamental, dado que permitira identificar qual o sistema que vai ser alvo de analise e de mudança.

Das áreas da dinâmica organizacional que tem sido objecto de diagnostico, salienta se:

O sistema técnico que inclui:

  1. Métodos e técnicas de trabalho;
  2. Organização do Trabalho;
  3. Sistema de informação;
  4. Sistema de operações.

O Sistema Social composto por:

  1. Clima, cultura, normas e valores;
  2. Estrutura e composição social.
  • A estrutura organizacional que integra:
  1. Unidades de trabalho;
  2. Autoridade formal.

Processos organizacionais que inclui:

  1. Informação e comunicação;
  2. Processos políticos;
  3. Estratégias e objectivos.

Envolvente Externa que abrange:

  1. Envolvente das tarefas;
  2. Envolvente Geral.

A Fase de Intervenção consiste num conjunto de actividades estruturadas e implementadas ao nível dos indivíduos, dos grupos ou de toda a organização, e direccionadas para a mudança organizacional. Estas actividades estruturadas podem ser realizadas em completo as actividades normais do funcionamento da organização tais como: passar a analisar o processo de negociação utilizado na venda de um produto ou serviço imediatamente apois a sua ocorrência, ou pode implicar a suspensão das actividades normais, substituindo-as por reuniões ou sessões de analise de problemas e de escolha das alternativas para esses problemas.

A implementação dos planos de acção para a mudança requer a combinação destes dois tipos de actividades estruturadas, as quais visam:

  • Resolver os problemas concretos com que a organização se defronta;
  • Permitir aos colaboradores uma aprendizagem prática e teórica dos processos de resolução dos problemas organizacionais.

A Fase de Avaliação procura comparar os resultados obtidos com a situação inicial e com os objectivos definidos para intervenção de modo a:

  1. Identificar os progressos realizados;
  2. As falhas que aconteceram;
  3. Os problemas que se mantém e os que surgiram de novo em resultado do próprio processo de mudança.

Esta fase é muito importante na medida em que a avaliação pode contribuir decisivamente para a eficácia da implementação da mudança, pois permite corrigir e reorientar as decisões e as acções de intervenção.

A avaliação da mudança pode ser efectuada com base:

  • Em critérios objectivos como por exemplo: aumento das vendas, aumento dos lucros, diminuição dos efeitos de fabrico e /ou reclamações.
  • Abordagens metodológicas, normalmente através de inquéritos aos colaboradores envolvidos no processo de mudança, aos fornecedores, aos clientes. Os inquéritos incidem geralmente sobre a satisfação e atitudes dos colaboradores fácil ao programa de mudança, as mudanças comportamentais dos colaboradores, no que se refere ao modo como realizam o trabalho e como se relacionam entre si e com os clientes, a eventual aprendizagem de novas técnicas ou conhecimentos de correntes programas de mudanças e as mudanças no desempenho da organização ou departamento, nomeadamente, produtividade, o lucro, o volume de produção e de vendas.

Os critérios e objectivos não são tão fiáveis, dado que estão mais sujeitos a um conjunto de influencias exteriores á intervenção efectuado, como por exemplo:

  • Oscilações dos mercados, as condições financeiras, entre outras, pelo que uma eventual redução das vendas ou aumento dos lucros podem não estar associados á faltam de eficácia ou a eficácia do processo de mudança.
  • A avaliação da intervenção pressupõe uma análise comparativa com a situação inicialmente diagnosticada e com os objectivos visados, contribuindo ela própria para um novo diagnóstico da realidade organizacional.

2.1.2. Abordagem do Desenvolvimento Organizacional.

Desde os anos 50, tem sido criadas diversas técnicas e abordagens que visam orientar e gerir os processos de mudança nas organizações as quais podem, em sentido lato, inserir se na designação de Desenvolvimento Organizacional.

Desenvolvimento Organizacional é um campo de pesquisa especializado no desenvolvimento e na avaliação de intervenções específicas ou técnicas de mudanças.

Globalmente a abordagem do desenvolvimento organizacional visa:

  • Melhorar a capacidade de uma organização para gerir e aprender a lidar com as mudanças internas e externas que estão associadas á sua própria existência.

A abordagem do desenvolvimento organizacional visa a:

  • Aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais, num esforço a longo prazo, para melhorar a capacidade de uma organização para lidar com as mudanças do seu ambiente externo e aumentar as suas capacidades para resolver os problemas internos.

O desenvolvimento organizacional é caracterizado por cinco aspectos importantes:

  1. Enfatiza a mudança planeada;
  2. Tem uma acentuada orientação psicológica;
  3. Dedica a especial atenção á mudança abrangente;
  4. Possui uma orientação temporal de longo prazo;
  5. É guiado por um agente de mudança.

2.1.3. Prática do Desenvolvimento Organizacional.

HUSE (1980), sugere que é possível agrupar as intervenções do desenvolvimento organizacional em dez categorias.

  • Aconselhamento individual inclui o desenvolvimento de carreira, aconselhamento técnico especializado e mudança ao nível comportamental;
  • Formação em grupo não estruturada – compreende a participação dos indivíduos em sessões de grupo que não tem qualquer tarefa específico, com a finalidade de entender a dinâmica grupal e a actuação individual;
  • Formação em grupo estruturada, inclui curso de formação em gestão, desenvolvimento grupal e relações interpessoal, com vista a mudar as atitudes dos participantes, transmitir determinados conhecimentos ou treinar competências específicas. Exemplos resolução de problemas, gestão por objectivos, técnicas de liderança e técnicas de liderança;
  • Consultoria de processos – compreende intervenção em pequenos grupos ou em equipas de trabalho para identificar e resolver problemas comuns. Por exemplo problemas de comunicação em reuniões e os papeis nas equipes de trabalho;
  • Desenvolvimento guiado por inquérito, inclui as intervenções baseadas na recolha de dados sobre o funcionamento dos grupos de trabalho e da organização.
  • Reformulação de cargos, envolve intervenções que visam modificar as tarefas, as responsabilidades, os padrões de inteiração e o ambiente físico ou técnico em que o trabalho é realizado;
  • Reformulação dos Sistemas de Recursos Humanos – inclui intervenções sobre as áreas tradicionais da gestão de Recursos humanos, como o recrutamento a selecção, a formação e os sistemas de recompensa;
  • Reformulação dos Sistemas de Informação, de Gestão e de Controlo, inclui a gestão por objectivos, a avaliação de desempenho dos indivíduos ou dos grupos de trabalho e contabilidade de Recursos Humanos;
  • Concepção da Organização – compreende as intervenções que visam mudanças estruturais na autoridade organizacional e na construção e relacionamento das unidades de trabalho, incluindo a criação de equipas.
  • Abordagens Integradas, compreendem as intervenções em que são utilizadas mais do que um dos métodos referenciados, os quais não são mutuamente exclusivos e podem ser conjugados num mesmo processo de desenvolvimento organizacional.

2.1.4. Intervenções Organizacionais.

Destinam-se a lidar com problemas estruturais e culturais. Estas intervenções têm como objectivo melhorar a comunicação, a coordenação no interior da organização, diagnosticar problemas nas relações entre a organização e o seu ambiente externo e fortalecer essas relações.

2.1.5. Técnicas de Intervenção Organizacional.

Os programas de melhoria das condições de trabalho são orientados para providenciar um ambiente de trabalho que permita satisfazer melhor as necessidades individuais dos trabalhadores.

As técnicas de mudança dos comportamentos envolvem:

  • Formação e Treino – os métodos de treino mais comuns incluem: leitura, discussão de métodos experimentais, estudo de casos, vídeos ou filmes;
  • Programas de desenvolvimento da Gestão – estes programas baseiam-se em métodos participativos, tais como: estudos de casos;
  • Gestão de equipas – procura-se que cada membro de equipe desenvolva o espírito de cooperação e são normalmente considerados os seguintes objectivos:
  1. Estabelecimento de objectivos por equipa;
  2. Análise de distribuição de tarefas;
  3. Análise do funcionamento do grupo;
  4. Análise de relacionamento no grupo.

3. Conclusão

A necessidade de se adaptar aos ambientes leva as organizações a buscar formas de melhor sobressair-se das dificuldades sempre buscando alcançar seus principais objectivos. Diante da consciência de que é preciso lidar com o elemento mudança, o gestor deve buscar as ferramentas que estão disponíveis na descoberta das possibilidades de planejar e gerênciar as mudanças. Existem sim, formas de planejar a mudança, seja por meio de técnicas básicas, ou ainda por utilização de programas de mudanças já definidos. No final o grupo considerou que as técnicas de intervenção organizacional podem ser: Formação e Treino, Programas de desenvolvimento da Gestão e Gestão de equipa.

É possível agrupar as intervenções do desenvolvimento organizacional em dez categorias: Aconselhamento individual, formação em grupo não estruturado, formação em grupo estruturado, consultoria de processos, desenvolvimento guiado por inquérito, reformulação de cargos, reformulação dos sistemas de Recursos Humanos, reformulação dos sistemas de informação, de gestão e de controlo, concepção da organização e abordagens integradas.

Não deixe de ler:

4. Referencia Bibliográfica

HERZOG, J. P. Pessoas: O Factor Critico no Gerenciamento de Mudanças. Diário de Gerenciamento de Sistemas. 1991.

HUSE, E. F. Desenvolvimento Organizacional, São Paulo, 1980.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2003.

NEVES, J. G. Clima Organizacional e Gestão de Recursos Humanos. Lisboa, 2000.

SILVA, Alfredo R. L. A contextualização da resistência à mudança na cultura, nas relações de poder e no clima organizacional. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnolo.