Todas as organizações independentemente das suas áreas de actuação estão suscetíveis de lidar com os conflitos, por essa via adoptar políticas de sua gestão, incluindo a possibilidade de em algum momento introduzir a figura de negociador.

A negociação está presente em nosso cotidiano, da vida pessoal à profissional. Negocia-se o tempo todo, com a família, amigos e colegas de trabalho, pode-se dizer que negociamos a qualquer momento em qualquer situação. Para uma boa negociação é necessário conhecer o assunto e saber se comunicar, preservando a ética e valores. (MELLO, 2003).

O ato de negociar não é um processo aleatório que existe uma sequencia previsível, é como um “jogo” com objetivos claros e definidos, desde que os jogadores façam planeamentos com estratégias e táticas respeitando as regras determinadas. (LEWICKI E HIA, 2003).

 

A negociação consiste basicamente em conseguir o que se quer, de uma outra parte envolvida. É uma comunicação bilateral, que consiste em chegar a um acordo a partir de interesses comuns e outros opostos. (FISHER; URY E PATTON, 2005). Desse modo, negociação é uma forma de comunicação entre duas ou mais partes cujo objetivo é alcançar um acordo mútuo referente a opiniões opostas, onde em seu termino ambas as partes fiquem satisfeitas. (ACUFF, 2004). O processo de negociação fundamenta-se, em admitir ideias e interesses na busca de excelentes resultados de forma que ambas as partes concluem a negociação cientes que participaram e apresentaram justificativas, para o produto final ser maior que as somas das contribuições individuais, onde sem comunicação não há negociação tão pouco administração. (JUNQUEIRA, 1994).

 

Desse modo, a negociação tratar sobre a possibilidade de conciliar interesses e objetivos por meio de uma resolução comum, em nenhum momento significa afrontar ou ceder. (DANIELA TELES ROSSO, 2006). Portanto, negociar é um processo interpessoal na tomada de decisão, necessário quando não se atinge os objetivos por conta própria, é uma competência essencial de gestão. Para os executivos, lideres e gestores as habilidades de negociação tornam-se cada vez mais importantes. As principais razões pelas quais se justificam a importância dessas habilidades são: a natureza dinâmica dos negócios; a independência dos colaboradores nas organizações; a concorrência; a era da informação e a globalização. (THOMPSON, 2008).

 

A ideia que muitos têm sobre o conflito é de que este é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, há um consenso de que ele não existe. A oposição ou incompatibilidade, além de alguma forma de interação, também é necessária para se definir conflito.

 

A visão interacionista do conflito, funda-se no pressuposto de que um grupo harmonioso, pacifico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição dessa abordagem é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito — o suficiente para fazer que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, alguns conflitos funcionais apoiam os objectivos do grupo e melhoram seu desempenho e são, portanto, as formas funcionais e construtivas de conflito. Aqueles que atrapalham o desempenho do grupo são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito. Esta situação remete a situação de se conhecer os tipos de conflitos.

 

 

Dentro da visão interacionista, os conflitos são classificados em conflitos funcionais e conflitos disfuncionais, por entender que os conflitos podem ser construtivos ou que atrapalham o desempenho do grupo, respectivamente. Assim, conflitos funcionais são aqueles que contribuem para melhorar o desempenho do grupo; enquanto os conflitos disfuncionais são os que atrapalham o desempenho do grupo.

 

No que tange à diferenciação entre um conflito funcional e um conflito disfuncional, as evidências indicam a observação dos tipos de conflitos, que podem ser de:

• Tarefa: referente a discordâncias com relação ao conteúdo e aos objetivos do trabalho; 
• Relacionamento: referente à incompatibilidade nas relações interpessoais, sendo geralmente considerado um tipo de conflito disfuncional e relacionado a atritos e hostilidades interpessoais que podem aumentar os choques de personalidade e diminuir a possibilidade de compreensão mútua, gerando grande esforço por parte dos gestores; e 
• Processo: referente a divergências sobre como o trabalho deve ser realizado, este tipo de conflito pode ser tão destrutivo quanto o de relacionamento, portanto, precisa manter-se no nível baixo para ser construtivo, como, por exemplo, quando existe incerteza sobre as definições de papéis de cada um.

Estudos evidenciam que níveis baixos a moderados de conflito de tarefa, ou seja, quando há estímulo a discussões de ideias e possibilidades de ações criativas e inovadoras, aumentam o desempenho nas tarefas organizacionais. Porém, alguns conflitos de tarefa, ao atingirem um nível mais alto, expandem para o conflito de relacionamento, gerando choques de personalidade e incompreensão mútua, impedindo a realização das tarefas organizacionais.

 

O processo do conflito pode ser visto como composto de cinco estágios: oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização, intenções, comportamento e consequências.

• Estágio I: oposição potenciai ou incompatibilidade

O primeiro passo do processo do conflito é o surgimento de condições que criam oportunidades para que ele se forme. Elas não precisam levar diretamente ao conflito, mas uma dessas condições precisa existir para que ele apareça. Para efeito de simplificação, essas condições (que também podem ser consideradas fontes ou causas dos conflitos) foram condensadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. 

• Estágio II: cognição e personalização

Se as condições citadas no Estágio I afectam negativamente os interesses das partes, o potencial de oposição ou de incompatibilidade se concretiza no segundo estágio. Como se verifica no conceito de conflito, uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existência das condições anteriores. Contudo, o facto de um conflito ser percebido não significa que será personalizado. Em outras palavras, a parte “A” pode saber que “A e B” estão seriamente em desacordo... Mas isso pode não deixar “A” tenso nem ansioso e pode não ter nenhum impacto sobre a afeição de “A” por “B”. É o nível de conflito sentido, que faz as pessoas se envolverem emocionalmente, as partes experimentarem ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.

 

• Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflito

O estágio seguinte na eleição de uma alternativa que ajude na resolução de conflitos entre as partes. Essas estratégias representam predisposições para agir de determinada maneira. As estratégias de resolução de conflitos variam por dois tipos de razões a saber

A natureza da situação (as pessoas racionalizam as estratégias de acordo com a situação) e a tendência individual para utilizar uma determinada estratégia. Também existem dois níveis de preocupações que influenciam claramente definição da estratégia de resolução de conflitos: a preocupação com os interesses próprios e a preocupação com os interesses dos outros. 

Cruzando essas dimensões, é possível identificar cinco estratégias de resolução de conflitos: competição (assertiva e não cooperativa), colaboração (assertiva e cooperativa), evitamento ou fuga (não assertiva e não cooperativa), acomodação (não assertiva e cooperativa) e compromisso (posição intermediária entre as duas dimensões).

 

• Estágio IV: comportamento

Quando a maioria das pessoas pensa em conflito, tende a pensar neste Estágio IV, pois é aqui que os conflitos se tornam visíveis. O estágio do comportamento inclui as declarações, acções e reações das partes envolvidas no conflito, geralmente tentativas explícitas por cada uma das partes conflitantes de implementar suas estratégias. Como resultado de cálculos errados ou de acções pouco habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes são desviados de suas estratégias originais. O Estágio IV pode ser visto como o momento do processo dinâmico de interação.

Exemplo: você me faz uma exigência; eu respondo discutindo; você me ameaça; eu o ameaço de volta, e assim por diante.

 

• Estágio V: consequências

o jogo de ação e reação entre as partes de um conflito resulta em consequências, podendo ser podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho.

 

De que maneira o conflito pode funcionar como uma força para melhorar o desempenho do grupo? E difícil visualizar uma situação cm que a agressividade explícita ou violenta possa ser funcional. Mas níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Vamos examinar alguns exemplos e rever as evidências das pesquisas. Note como todos esses exemplos estão centrados em conflitos de tarefa ou de processo e excluem os de relacionamento. Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões e fomentam um ambiente de autoavaliação c de mudança. As evidencias sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos de vista sejam avaliados, especialmente os não usuais ou os que são defendidos por minorias.''- O conflito é um antídoto contra o pensamento de grupo. Ele evita que o grupo passivamente “assine embaixo” de decisões que podem se basear em premissas fracas, em consideração inadequada de alternativas relevantes ou em outras fraquezas. O conflito desafia o status quo e, por isso, estimula a criação dc ideias, promove a reavaliação das metas c das actividades do grupo e aumenta a probabilidade de que este responda às mudanças. Uma discussão aberta focada em objectivos de ordem superior pode tornar esses resultados funcionais mais agradáveis. Os grupos extremamente polarizados não administram seus desentendimentos de maneira eficaz e tendem a aceitar soluções abaixo da excelência, ou a evitar tomar decisões em vez de solucionar o conflito.

 

As consequências destrutivas dos conflitos sobre o desempenho de um grupo ou organização são bastante conhecidas: a oposição acirrada leva ao descontentamento, que dissolve os laços comuns, o que, por sua vez, acaba levando a destruição do grupo. Entre as consequências mais indesejáveis estão um descompasso na comunicação, a redução da coesão do grupo e a subordinação de suas metas às prioridades das lutas entre seus componentes.

 

O reconhecimento, de que o conflito não é pontual, torna-se essencial, pois os conflitos de hoje, não de classes ideológicos ou entre as nações, mas sim, interpessoais que residem nas pessoas e na sua capacidade, ou não para gerirem as suas emoções e utilizarem a sua inteligência emocional (Carvalho, 2007; Saltman et al., 2006 apud VARELA, 2010:18). Continuando, este autor classifica os conflitos nos seguintes níveis:

 

• Intrapessoais – quando o conflito ocorre dentro do individuo;
• Interpessoais – quando o conflito ocorre entre indivíduos;
• Organizacionais – podendo ser um conflito intergrupal (quando ocorre dentro de um pequeno grupo; intergrupal (quando ocorre entre grupos da mesma organização); e
• Interorganizacionais – quando o corre entre duas organizações.

A negociação é multidisciplinar, ou seja, ela abrange diversas áreas de estudo, desde comportamentais, até áreas mais específicas como administração, marketing, sociologia, psicologia. Observe que a obtenção de um resultado de sucesso, não significa sempre obter um “sim”, nem mesmo consiste na habilidade de usar o poder de uma informação para se tomar uma decisão – a negociação vai além, pois busca, principalmente, a optimização de interesses mútuos.

 

Para COSTA (2015:13) a negociação considerada como um processo envolve além de meios de comunicação, uma preparação do negociador e o desenvolvimento de um planeamento adequado. O incremento de habilidades aparece juntamente com a organização do negociador através de um foco bem definido no alcance do objectivo proposto. Neste caso, a sua característica intrínseca é que ela acontece em partes bem definidas, pois ela não busca apenas o resultado positivo para uma das partes, mas sim para todas as envolvidas. Isto porque, se acredita que uma negociação só acontece com a ideia do ganha-ganha e não do ganha-perde.

 

No processo de negociação devemos cumprir algumas etapas para se alcançar os objetivos. Assim, estratégias e táticas devem ser seguidas para se evitar ou minimizar o aparecimento de impasses, que fatalmente aparecerão. Também no processo surgirá a necessidade de se fazer concessões para se alcançar os objetivos. No conhecimento dos negócios é importante se conhecer, além dos objetivos, as alternativas e os critérios de decisão que serão tomadas durante o processo de negociação.

As partes envolvidas no processo de negociação devem compreender cada interesse e juntos gerar opções mutuamente vantajosas, procurando concordar, conciliar os interesses opostos e permitir um relacionamento efetivo, diferente da negociação baseada em posições mais conhecida como barganha posicional, onde cria estímulos que paralisa a negociação, pois um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões colocando em risco a manutenção do relacionamento. Cada pessoa interage diferente numa negociação, pois possuem pontos de vista distintos, dando ênfase em diferentes assuntos. Neste aspecto existem três variáveis que influenciam uma negociação: o poder, o tempo e a informação; sendo importante ter pelo menos duas das três variáveis para efectivar a negociação.

Baseando-se nos excertos do FONTANA (2014) a seguir são apresentadas as etapas de uma negociação com condições de obter resultados esperados.

 

O foco de uma negociação é identificar claramente seu objetivo, separar as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses; buscar alternativas de ganhos mútuos e criar critérios objetivos. Desde o momento em que se começa a negociar até o momento em que se chega a um acordo, se destacam três etapas a saber:

• Análise - onde o objetivo é diagnosticar a situação, obter informações, organizando-as e ponderando sobre elas. Deve-se separar os problemas pessoais, identificar os interesses das partes envolvidas e verificar os critérios para chegar a um acordo. 
• Planeamento - procura-se criar ideias e decidir o que fazer, verificando como se pode lidar com os problemas, quais os interesses a serem atendidos, que objetivos são realistas, como gerar opções adicionais e de que forma definir os critérios para se decidir entre eles.
• Discussão - é quando as partes se comunicam entre si para definir um possível acordo. As diferenças de percepções, frustrações, raiva e a dificuldade de se comunicarem podem ser reconhecidos e abordados.

Alguns autores como RODRIGUES & OLIVEIRA (2016:34-35) no contexto identificação das etapas do processo de negociação apresentam as seguintes:

• Objectivos: o primeiro passo no planeamento de cada negociação é determinar os objectivos. Saber o que realmente pretende-se ganhar, sendo necessário organizá-los por ordem de prioridade, classificando-os quais podem ser negociados e quais não entram em discussão. Essa classificação tem um carácter pessoal e serve para se traçar alguma táctica ou estratégia e não deve ser externado para não dar ferramentas ao oponente. Por sua vez, os objectivos podem ser classificados como:

Ideias – quando os mesmos podem ser alcançados se o outro negociador concorda com o que você solicita; e

Realistas – quando acontece que o outro negociador não aceita a sua proposta e oferece resistência, atingindo-se o objectivo após concessões das partes envolvidas

 

Cenários: a preparação para um processo de negociação deve levar em conta os cenários que envolvem a negociação. Os cenários servirão para se fazer simulações e, assim, antecipar os possíveis resultados. 

Para a negociação de preços de uma prestação de serviços, por exemplo, em um período inflacionário, a montagem de cenários com baixa, média e alta inflação se faz necessário para que tenhamos uma visão do que pode acontecer, nos três cenários, e a partir daí, fazer as correcções necessárias para se obter o preço mais justo para ambas as partes.~

 

Conhecimento do negócio: as pessoas que estão envolvidas na negociação devem ter pleno conhecimento do negócio para evitar um fracasso dos objectivos pretendidos. Há necessidade de indicar pessoas que conheçam o negócio para que elas discutam, ponderem, analisem e tomem decisões mais acertadas. Se pessoas leigas forem indicadas para negociar, o risco de não termos uma boa negociação é muito grande, pois elas não conhecem o negócio e, às vezes, nem o assunto envolvido, em determinado momento. Se isto acontece, é possível que a parte que tem pessoas preparadas para a negociação faça um bom acordo, não pelos seus próprios conhecimentos e virtudes, mas pela fragilidade da outra parte.

 

Estratégia em negociação é a capacidade de antecipar as varáveis que possam interferir no decurso da negociação através de meios fatigantes de reflexão sobre um problema, estilos de negociação, relações de interdependência e possíveis objeções as quais estarão presentes em cada rodada da negociação. As habilidades de um negociador são imprescindíveis no processo, (HIRATA, 2007:20). As estratégias para negociações interativas resumem-se na confiança e partilha de informações, na apresentação múltiplas de propostas e trazer à tona assuntos complementares.

ACUFF (2004:45), destaca dez estratégias que podem ser eficazes em qualquer parte do mundo, embora ocorra alguma alteração na forma de utilizá-las, tendo em vista as diversas culturas existentes:

• Planear a negociação.
• Adoptar o método de ganhos mútuos e recíprocos.
• Manter altas perspectivas.
• Usar linguagem clara e acessível.
• Fazer diversas perguntas após escutar com muita atenção.
• Construir relações interpessoais consistentes.
• Manter a integridade pessoal.
• Não fazer concessões desnecessárias.
• Fazer da paciência uma obsessão.
• Estar culturalmente afinado, adaptando o processo de negociação ao ambiente de cada cenário.

A capacidade de conduzir uma negociação está directamente ligada na forma de comunicar-se de maneira expressiva e eficaz, onde a comunicação deve ser clara e objectiva gerando entendimento e feedback rápido do que se está transmitindo, obtendo a persuasão da outra parte envolvida. Destacam-se entre as técnicas de negociação, factores como: habilidades pessoais, planeamento, treinamento, determinação, criatividade, alianças e flexibilidades, sendo necessário ter uma postura adequada, mantendo contacto visual, cuidando de sua expressão e tendo como objectivo a empatia a qual acarretará confiabilidade e entendimento. A preparação é importantíssima, pois só assim obterá autoconfiança e naturalidade, para concentrar-se na posição e no real interesse de seu oponente. As estratégias de negociação adoptadas tendo em conta o tipo ou os estilos de negociação.

 

Na negociação interactiva o foco é em encontrar uma solução e um acordo melhor para ambas as partes envolvidas. As estratégias racionais podem criar acordos interactivos que vão desde a construção de confiança a divisão de informação na qual se apresenta múltiplas propostas. Transformar um desentendimento e/ ou um conflito em uma oportunidade, respeitando as divergências e acrescentando criatividade surgem fontes estratégicas de muita valia. (BAZERMAN E NEALE, 2007). Portanto, para se obter um acordo do tipo ganha-ganha o importante é planejar acções que promovam oportunidades ao desenvolvimento do relacionamento das partes. Deve-se cultivar a confiança mútua, a gentileza, a afabilidade, a sociabilidade e a honestidade, tornar possível a cada uma das partes envolvidas propor soluções viáveis e criativas para acordos de parceria, objectivando relacionamentos a longo prazo, possibilitando assim, vantagens competitivas em termos de globalização.

 

 

Em uma negociação competitiva o importante é maximizar todas as intenções no resultado esperado, desconsiderando as questões de relacionamento, porém é importante se relacionar civilizadamente para dar continuidade à negociação. Utiliza-se de táticas e estratégicas, sem a preocupação de um relacionamento posterior, a chamada estratégia ganhar para perder.  

a negociação competitiva fundamenta-se na grande necessidade de se obter vantagens, ignorando a possibilidade de um relacionamento futuro. Neste tipo de negociação, forma-se um jogo de forças e vence a parte que tem mais autoridade. 

 

Portanto, na negociação competitiva os negociadores decidem por negociar de forma a extrair o maior número de concessões do adversário, utilizando-se de habilidades, capacidades e poderes. As estratégias competitivas constituem-se de tácticas, sendo algumas antiéticas; de muitos tipos de poderes e da máxima obtenção de concessões mútuas, onde o negociador que adquirir maior poder consequentemente cede muito pouco e obtém o máximo de vantagens.

 

Uma negociação distributiva caracteriza-se por um cenário onde o resultado lucrativo de um dos lados corresponde a uma perda, ou seja, um menor lucro para o outro lado. Define-se como uma missão a qual consiste claramente em dividir um determinado valor, não necessariamente ao meio. Esta tipologia também é conhecida por ganha-perde, envolve apenas uma questão o bolo fixo, onde uma pessoa ganha à custa da outra, ou seja, o interesse está na divisão de um bem único.

 

Na negociação cooperativa as partes têm interesse em alcançarem um acordo. É fundamental a troca legítima de informações para um conhecimento pleno de ambos os lados; a construção de um relacionamento de confiança; ter percepção correta dos fatos e a atenção nas concepções diferentes e justas, chegando assim a uma solução compartilhada que atendam os interesses de todos. Nesta negociação as estratégias são utilizadas na criação de um ambiente oportuno à negociação, onde as tácticas usadas servem para conhecer e compreender as necessidades das partes. (MELLO, 2003:79). Abaixo segue tópicos significativos:

• Ouvir mais do que falar.
• Separar as pessoas do problema.
• Colocar-se do lugar da outra parte.
• Compreender os interesses do outro.
• Estabelecer normas de trabalho; e
• Tácticas competitivas usadas de forma cooperativa (orçamento limitado, hipótese, agenda prévia, intimidade).

De acordo com Costa (2015:16):

• Firme e Amistoso;
• Atitude (ser proactivo);
• Ser franco e persuasivo
• Não coercivo;
• Criativo (ousar, buscar ideias, soluções, alternativas);
• Orientado por metas (estabelecer metas e objectivos);
• Gosto pelo planeamento (criar estratégias do que você quer e o que o outro quer);
• Assertividade (habilidade de expressar ideias, opiniões, sentimentos).

As pessoas não devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e também compreender as preocupações dos outros. Isso é incrivelmente importante.

 

Em relação aos tipos de conflitos ficou evidente o conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito de processo está ligado à maneira como o trabalho é realizado. No entanto, os conflitos de relacionamentos são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidade e reduzem a compreensão mútua, impedindo a realização das tarefas organizacionais.

No que tange a negociação, a interactiva mostra-se como sendo a forma negocial que trás mais benefícios e completa ambas as partes, pois constrói um relacionamento duradouro e todos saem satisfeitos em seu término. 

É necessário conhecer e considerar o perfil de cada negociador para se alcançar os objectivos numa negociação, onde a flexibilidade do negociador é significativa. Conhecer e compreender as etapas e as estratégias da negociação mostrou-se requisito indispensável, destacando a capacidade técnica e as habilidades emocionais.

 

leia também sobre:

 

ACUFF, Frank L. (2004). Como negociar qualquer coisa em qualquer lugar do mundo. 2a Edição, São Paulo: Senac.

CARDOSO, C. I. X. S. & ESTRELLA, W. M. A. M. (2016). Conflitos no ambiente das Instituições Públicas: Um estudo bibliométrico de produções académicas nacionais entre 2010 e 2014. São Paulo: Imprensa Universitária.

COSTA, Cristiane (2015). Conflito e Negociação. Brasília: e-Tec.

FONTANA, M. P. L. B. (2014). O Processo de Negociação nas Organizações num Contexto Atual. Criciuma: Imprensa Universitária da UNESC.

HIRATA, Renato H. (2007). Estilos de negociação: as oito competências vencedoras. São Paulo: Saraiva.

LAKATOS, Eva Maria & Marconi, Marina de Andrade (2003). Fundamentos de Metodologia Científica. 5a Edição, São Paulo: Atlas S.A.

MELLO, Jose Carlos Martins F. de. (2003). Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Editora Atlas.

RODRIGUES, L. C. & OLIVEIRA de, J. V. (2016). O Processo de Negociação, sua estrutura e importância no contexto atual. Rio de Janeiro: UFRRJ.

VARELA, V. C. B. (2010). Gestão de conflitos e negociação: Estudo Aplicado aos técnicos de Diagnostico e Terapêutica. Lisboa: ISCTE – IUL