REVISÃO DA LITERATURA

Segundo Hrebiniak, (2005). Implementação são etapas do processo de gerenciamento estratégico que são interrelacionadas Esse pensamento não diminui a importância da implementação estratégica, pois, mesmo considerando que a formulação e implementação são realizadas em uma só etapa e de forma contínua, há sempre planos que são estabelecidos e que devem ser postos em prática. Neste trabalho, para facilitar a compreensão, essas duas etapas serão abordadas de forma distinta.

Segundo Wernham (1985), não há um significado universal aceito sobre implementação estratégica. Schultz e Slevin, citados por Wernham (1985), definem implementação como um conjunto revisado de processos decisórios incorporando uma solução. Grinyer e Spender, também citados por Wernham (1985), definem implementação como uma série de decisões e ações resultantes que comprometem recursos para atingir os resultados almejados.

Segundo essa abordagem, a alta gerência e seus planejadores tinham pleno domínio dos processos internos das organizações e agiam racionalmente no estabelecimento dos melhores planos estratégicos possíveis. O ambiente externo instável podia ser ignorado, uma vez que as mudanças, quando ocorriam, o faziam apenas de forma discreta. Implementação era assumida como um aspecto não crítico, e sempre passível de alcance, pois era uma simples questão de monitoramento e controle de eventos durante a execução do plano. Essa visão do processo estratégico passou a sofrer evoluções. (Wernham, 1985:123)

Wernham (1985) afirma que essa abordagem tradicional do processo estratégico considerava, de forma equivocada, que um plano estratégico, uma vez estabelecido, se difundia pela organização e todas as pessoas tinham o mesmo entendimento e a mesma percepção da alta gerência sobre a melhor forma de sua execução. Dessa forma, no início, o processo de formulação estratégica era considerado mais relevante para o sucesso das organizações. A formulação era alvo de maior atenção por parte dos pesquisadores, como podia ser observado nos trabalhos académicos.

Os estrategistas possuem na sua disposição uma grande variedade de ferramentas poderosas para auxiliá-los na formulação. Tais ferramentas, como análise da indústria e dos competidores, modelos de portfolios, teoria do ciclo de vida de produtos e análise das forças e fraquezas internas, são utilizadas hoje de forma muito abrangente. Não parece ser a ausência de teoria e técnicas de formulação estratégica a causa de as organizações não conseguirem atingir seus objectivos. (Hambrick e Cannella,1989:321)

 Com o tempo, a implementação estratégica começou a receber maior atenção, tanto dentro das organizações quanto da comunidade académica. Mesmo com todas as ferramentas e pesquisa sobre formulação estratégica, as empresas ainda têm dificuldades na obtenção dos resultados desejados. Dessa forma, somente o processo de formulação estratégica passa a não garantir que as empresas atinjam seus objectivos. Com o tempo, formulação e implementação passam a ser consideradas como processos complementares, e esses dois processos associados ao desempenho das organizações. A implementação da estratégia torna-se fundamental para o processo de gerenciamento estratégico e muitos passam a considerá-la como processo mais complexo que a própria formulação.

Uma organização é composta de várias unidades independentes, trabalhando em rotinas fixas preestabelecidas, e que não necessariamente têm a mesma percepção das intenções da alta gerência. A ênfase encontra-se agora nas pessoas envolvidas e em como elas podem reagir nas implicações políticas e até mesmo na inércia à mudança que existe quando as pessoas estão envolvidas em suas tarefas rotineiras. Para ele, mais importante que a estratégia em si, é o processo como um todo, como a realocação de recursos na direcção dos objectivos. (Wernham 1985:213)

Vários autores confirmam a maior atenção inicial dada à formulação estratégica pela academia, como também a constatação da relevância da implementação. Covin, Slevin e Schultz (1994) ressaltam que a implementação da estratégia é uma fase significante do processo do gerenciamento estratégico e que está começando a receber uma atenção mais abrangente dos pesquisadores. Vários estudos são realizados apontando a dificuldade das organizações em entregar os resultados almejados e indicando que o problema pode estar na baixa capacidade de implementação da estratégia. Esse tema é considerado complexo e muito importante para o desempenho das organizações.

1.METODOLOGIA

Para alcançar os objectivos propostos neste trabalho, foram utilizados diversos métodos de pesquisa. Inicialmente, foi realizada uma revisão bibliográfica para obter informações teóricas sobre o tema. Foram consultadas fontes confiáveis, como livros, artigos académicos e documentos oficiais, incluindo a Constituição da República de Moçambique.

Além disso, foram analisados relatórios governamentais, documentos públicos e outras fontes de informação relevantes. Também foram consideradas informações obtidas por meio de entrevistas com especialistas em política e administração pública em Moçambique. A análise e interpretação dos dados colectados foram realizadas de forma crítica e objectiva, visando fornecer uma visão abrangente e imparcial sobre o Governo da República de Moçambique.

2.2. ANÁLISE

Análise PESTEL:

Essa análise PESTEL permite identificar e compreender os factores externos que podem afectar a implementação da estratégia. Ao analisar cada uma dessas dimensões, a organização pode adaptar sua estratégia, aproveitar oportunidades e mitigar riscos para garantir um melhor alinhamento com o ambiente externo.

2.1. Político: Avaliar os factores políticos que podem impactar a implementação da estratégia. Isso inclui políticas governamentais, regulamentações, estabilidade política, legislação trabalhista, políticas fiscais, entre outros. Por exemplo, mudanças nas regulamentações podem exigir adaptações na estratégia.

2.3. Económico: Examinar os factores económicos que podem influenciar a implementação da estratégia. Isso envolve analisar indicadores económicos, como crescimento do PIB, taxa de inflação, taxa de câmbio, níveis de desemprego, taxas de juros, entre outros. Por exemplo, uma recessão económica pode afectar a demanda pelos produtos ou serviços da organização.

2.4. Social: Considerar os factores sociais que podem ter impacto na implementação da estratégia. Isso inclui mudanças demográficas, preferências dos consumidores, comportamento do consumidor, tendências culturais e sociais, questões éticas e de responsabilidade social corporativa. Por exemplo, uma mudança nas preferências dos consumidores pode exigir ajustes na estratégia de marketing.

2.5. Tecnológico: Avaliar os factores tecnológicos que podem afectar a implementação da estratégia. Isso envolve analisar avanços tecnológicos, inovações, tendências de automação, digitalização, desenvolvimento de novos produtos ou processos, entre outros. Por exemplo, a adoção de novas tecnologias pode oferecer oportunidades para melhorar a eficiência operacional e criar vantagem competitiva.

2.6. Ambiental: Considerar os factores ambientais que podem influenciar a implementação da estratégia. Isso inclui questões relacionadas à sustentabilidade, mudanças climáticas, regulamentações ambientais, conscientização ambiental dos consumidores e pressões para reduzir a pegada de carbono. Por exemplo, a organização pode precisar ajustar sua estratégia para se alinhar com práticas mais sustentáveis.

2.7.Legal: Analisar os factores legais e regulatórios que podem impactar a implementação da estratégia. Isso envolve considerar leis, regulamentos, licenças, protecção de dados, direitos do consumidor, entre outros aspectos legais. Por exemplo, mudanças nas leis de protecção de dados podem exigir actualizações nos processos de colecta e armazenamento de informações.

DISCUSSÃO DE ALGUNS AUTORES

A estratégia, segundo Galbraith (2002), define os objectivos e as metas que devem ser alcançados pela organização, bem como a missão e valores a serem perseguidos; é ela que define a direcção básica da empresa. É a estratégia que estabelece os critérios de escolha das variáveis organizacionais que tanto afectam a implementação estratégica, influenciando em seu sucesso ou fracasso.

Uma estratégia bem concebida é aquela que se pode implementar e, para isso, a implementação deve ser considerada durante o processo de formulação e não depois. “A tendência de tratar formulação e implementação como duas fases separadas está na raiz de muitas estratégias que falharam” (Hambrick; Cannella, 1989:278)

Embora as pessoas que estão definindo a estratégia não precisem detalhar todos os aspectos da implementação nesse momento, elas têm de ser capazes de olhar adiante para identificar quais serão os maiores obstáculos à implementação e se a estratégia pode ser colocada em prática realmente. E uma das formas de se conquistar isto é pela participação, na escolha da estratégia, do maior número possível de pessoas que actuarão na implementação. É então muito importante colher informações dessas pessoas sobre o melhor caminho que a empresa deve seguir, conforme depoimento de (Hambrick e Cannella 1989:280).

Pode não ser possível haver concordância universal em relação à nova direcção estratégica, mas obter a maior quantidade possível de informações dos empregados espalhados pela empresa, aumenta a qualidade das escolhas, levanta questões críticas para a implementação e torna os indivíduos envolvidos mais receptivos com a nova estratégia.

 Hambrick e Cannella (1989) finalmente ressaltam que durante a escolha da estratégia também é fundamental para o sucesso da implementação levantar e entender os obstáculos-chave a esse processo. As ações de implementação e as adequações nas variáveis de implementação serão mais efetivas se esses obstáculos previamente discutidos forem levados em consideração.

Uma estratégia clara com prioridades claras elimina um obstáculo à implementação ao mesmo tempo em que deixa a empresa com uma forte capacidade de se tornar rápida e ágil. Para eles, a alta direcção deve formular a estratégia em grupo e passar um tempo significativo discutindo a estratégia com os níveis inferiores. (Beer e Eisenstat 2000:234).  

Hrebiniak (2005) aponta que os resultados de implementação podem ser negativamente influenciados por problemas que surgem de falhas no processo de formulação estratégica ou de falhas na estratégia. Para o autor, uma boa estratégia deve ser clara, objectiva, bem comunicada e entendida por todos na organização. Ela depende da capacidade da empresa de entender sua indústria e seus competidores e da capacidade de desenvolver recursos e capacidades que a guiarão para uma posição competitiva favorável. A análise interna e externa proposta pelo autor já foi apresentada anteriormente neste capítulo. Um grande risco à implementação estratégica citado pelo autor é assumir premissas durante a formulação que se mostrarão equivocadas no futuro.

Estratégia da unidade de negócio deve ser consistente com a estratégia corporativa e uma deve suportar a outra. Além disso, o papel da unidade de negócio deve estar claro, seja como geradora de caixa, seja como adepta da estratégia de diferenciação.

A implementação da estratégia abrange uma série de actividades que são essencialmente de gestão (Andrews et al., 1969). Tais actividades de gestão incluem a distribuição de recursos pelos vários departamentos da empresa – desde recursos financeiros, instalações e equipamentos, até aos recursos humanos – e incluem ainda um adequado ajustamento da estrutura organizacional, representável sob a forma de um organograma  Mais recentemente, contudo, outras actividades de gestão ganharam, também, uma relevância substancial na implementação da estratégia. Estas actividades estão relacionadas com o comportamento dos membros da empresa, que podem colocar entraves à implementação das mudanças previstas no plano estratégico.

Alguns membros individuais e, por vezes até departamentos da empresa, podem comportam-se de modo a evitar as mudanças. Tendo em conta estes comportamentos, podemos redefinir implementação da estratégia como: o processo que tem em vista fazer com que a firma se comporte de acordo com os propósitos, linhas de orientação e estratégias aprovadas (Ansoff e McDonnell, 1990:165).

 Implementação da estratégia é a tradução da estratégia em acção organizacional, através do desenho da estrutura, do planeamento de recursos e da gestão da mudança estratégica. A gestão da mudança estratégica tem como objectivo reduzir ou superar as potenciais barreiras à mudança, de modo a que as novas competências sejam instaladas, tal como previsto pela nova estratégia, e a que as actividades do dia-a-dia da organização possam ser realizadas de acordo com essa mesma estratégia (Johnson e Scholes, 1999:234).

Implementação é, portanto, em termos simples, a execução de uma nova estratégia. É um processo posterior ao de formulação da estratégia, consistindo numa sequência de acções envolvendo todos ou quase todos os departamentos e recursos da empresa, de forma programada e coordenada, que a prazo modifica os comportamentos do dia-a-dia da empresa, tal como preconizado pelo plano estratégico, programas e orçamentos formulados. Embora, como veremos adiante, possa nalguns casos decorrer quase em simultâneo com a formulação. Carlos J. F. Cândido Processo de formulação e implementação da estratégia dificuldades podem ocorrer e nem sempre é possível antecipar todos os problemas, o que torna a implementação um desafio e conduz muitas vezes à modificação da estratégia ou do plano inicial (Johnson et al., 2008:89).

CONCLUSÃO

A implementação de estratégias é um processo complexo e desafiador, mas essencial para o sucesso de uma organização. Requer a transformação de planos estratégicos abstractos em acções tangíveis, envolvendo toda a organização em um esforço colaborativo. Um dos aspectos críticos da implementação de estratégias é a comunicação eficaz. Os líderes devem articular claramente as metas estratégicas, os objectivos e a visão para toda a organização. A comunicação deve ser consistente, transparente e envolvente, para que todos os membros da equipe compreendam o propósito da estratégia e seu papel na implementação. Isso ajuda a criar alinhamento, engajamento e motivação entre os colaboradores.

A liderança desempenha um papel fundamental na implementação da estratégia. Os líderes devem fornecer orientação, direccionamento e apoio contínuo à equipe. Eles devem ser exemplo de comprometimento com a estratégia e incentivar uma cultura de aprendizado e inovação. Uma liderança forte é essencial para inspirar e motivar os colaboradores a trabalharem em direcção aos objectivos estratégicos. A alocação adequada de recursos é outro aspecto crítico na implementação de estratégias. Os recursos financeiros, humanos e tecnológicos devem ser alocados de forma inteligente e estratégica para as iniciativas prioritárias. Além disso, é importante gerenciar os recursos de forma eficiente, garantindo que sejam utilizados da melhor maneira possível e realocados conforme necessário ao longo do processo de implementação.

O monitoramento e a avaliação contínuos são essenciais para garantir que a implementação da estratégia esteja no caminho certo. Métricas-chave de desempenho (KPIs) devem ser estabelecidas e acompanhadas regularmente para avaliar o progresso e identificar possíveis desvios. Isso permite que a organização tome medidas correctivas oportunas, faça ajustes necessários e aprenda com os resultados obtidos. A cultura organizacional desempenha um papel importante na implementação da estratégia. Uma cultura que valoriza a colaboração, a inovação, o aprendizado contínuo e a adaptação é fundamental. Os valores e comportamentos organizacionais devem estar alinhados com a estratégia, promovendo uma mentalidade de melhoria contínua e suportando a implementação bem-sucedida da estratégia.

Por fim, a gestão da mudança é um aspecto crítico durante a implementação da estratégia. A mudança organizacional pode encontrar resistência e obstáculos. Portanto, é importante gerenciar a mudança de forma eficaz, envolvendo os membros da equipe, fornecendo suporte, treinamento e comunicação adequados. Uma gestão de mudança eficaz ajuda a reduzir a resistência e aumenta a aceitação e a adoção das mudanças necessárias para implementar a estratégia com sucesso.

REFERENCIAS

ANDREWS, K.R., C. R. CHRISTENSEN, E.P. LEARNED E W.D. GUTH (1969) Business Policy, Text and Cases, Irwin, Illinois.

ANSOFF, H.I. E E. MCDONNELL (1990) Implanting Strategic Management, Prentice Hall International.

BEER, M.; EISENSTAT, R. A. (2000). Os Assassinos Silenciosos da Implementação da Estratégia e Aprendizado. Sloan Management Review.

COVIN, J. G.; SLEVIN, D. P.; SCHULTZ, R. L. (1994). Implementando Missões Estratégicas: Escolhas Estratégicas, Estruturais e Táticas Eficazes. Journal of Management Studies.

JOHNSON, G. E K. SCHOLES (1999) Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Prentice Hall

JOHNSON, G., SCHOLES, K. E WHITTINGTON, R. (2008) Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Harlow: Prentice Hall.

GALBRAITH, J. R. (2002). Designing Organizations: um guia executivo para estratégia, estrutura e processo. São Francisco: Jossey-Bass.

HAMBRICK, D. C.; CANNELLA, A. A. (1989). Implementação de Estratégias como Substância e Venda.

HREBINIAK, L. G. (2005). Tornando a Estratégia Funcionar: Liderando a Execução Eficaz e a Mudança. New Jersey: Wharton School Publishing.

WERNHAM, R. (1985). Obstáculos à Implementação de Estratégias em uma Indústria Nacionalizada. Journal of Management Studies.