Conceitos de Competências

Segundo TAYLOR (1911), a competência compreende a habilidade mecânica de os indivíduos realizarem suas actividades em tempos cronometrados por meio de movimentos precisamente especificados e desenhados.

De acordo FLANAGAN (1954), a competência representa o potencial identificando e incentivado a se expressar mediante o enfartamento de problemas adversos, a fim de que os princípios psicológicos envolvidos sem tais traços pessoais sejam gradativamente aperfeiçoados.

Segundo WHITE (1959), a competências e uma necessidade humana expressa por uma busca incessante de maestria e proficiência nos processos sociais vivenciados pelos indivíduos.

De acordo BOYATZIS (1982), a competência e umas características oculta de um indivíduo, resultante em desempenho eficaz e (ou) superior. A efectividade dela ocorrera se as funções e re4sponsabilidade dos cargos, o ambiente organizacional e as competências individuais estiverem relacionados

Para Chiavenato (2000, p. 166) “competências são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas”. Segundo este autor quanto mais elevado for o perfil de competência que uma pessoa tiver mais ela estará preparada para assumir novos desafios.

Ruas (2001) também acrescenta à definição de competência os elementos ou recursos que a constituem sob a forma de potenciais de mobilização denominando de composição da competência. Estes elementos de referência são agrupados em três grandes eixos:

• Conhecimento (saber);
• Habilidades (saber-fazer);
• Atitudes (saber ser/ agir).

O conhecimento e o saber fazer, somente se transformam em competências quando são comunicados e utilizados. Do lado da organização as competências devem agregar valor económico para a organização e valor social para o individuo.

3. Modelos de Competências para Profissionais de RH

 Um modelo de competências refere-se ao conjunto de conhecimentos, competências, habilidades e outras características que são necessários para o desempenho eficaz de uma função.

Os modelos de competência têm um papel preponderante nas organizações em processos de RH entre os quais recrutamento e selecção, formação e avaliação de desempenho e em termos individuais, pode ser um importante instrumento em momentos de decisão de carreira. E classificam-se da seguinte forma:

3.1.Pensamento estratégico (Strategic Positioner)

O profissional de RH deve possuir a capacidade de pensar de fora para dentro, ou seja, deve ter a capacidade de analisar e perceber a envolvente externa, de modo a serem tomadas opções estratégicas internas que levem a organização a alcançar as expectativas dos seus clientes e consequentemente alcançar os resultados organizacionais desejados.

3.2.Credibilidade (Credible Activist)

 Os profissionais de RH devem construir a sua credibilidade através do cumprimento das promessas, levando-os a estabelecer relações pessoais positivas, a construir relacionamentos de confiança baseados numa comunicação clara, consistente e com integridade. A sua participação activa deriva de possuírem um ponto de vista, não só sobre as actividades de RH, mas também sobre as exigências do negócio, e terem a capacidade de influenciar os outros de uma forma positiva através de comunicação clara, consistente e de alto impacto.

3.3. Construção de competências (Capability Builder)

 Uma organização não é uma estrutura ou processo; é um conjunto distinto de recursos (capacidades) que representam a expertise da organização e o motivo pelo qual esta é conhecida.

Deste modo ao profissional de RH compete promover combinações eficazes de habilidades e capacidades individuais de modo a ajudar a criar e construir as capacidades de uma organização forte, eficiente e eficaz.

3.4.Promoção da mudança (Change Champion)

 Como “campeões da mudança”, os profissionais de RH devem garantir que todas as acções e decisões organizacionais estão integradas, ou sustentadas em processos de mudança controlados. Devem, ainda, ajudar a fazer acontecer a mudança a três níveis: institucional (mudança dos padrões), iniciativa (fazer as coisas acontecerem) e individual (permitindo mudanças pessoais).

 Quando a mudança é devida a factores externos, deve ter a capacidade de controlar o ritmo a que esta ocorre dentro da organização.

3.5. Inovação e Integração em Recursos Humanos (Human Resource Innovator and Integrator)

 Os profissionais de RH devem conhecer as investigações e pesquisas em RH para que possam inovar e implementar soluções e práticas integradas e unificadas para resolver os problemas (futuros) do negócio, nomeadamente nas áreas do capital humano (fonte de talentos, desenvolvimento de talentos), avaliação de desempenho (avaliação, recompensas), estrutura organizacional (trabalho em equipa, desenvolvimento da organização) e comunicação.

3.6. Defesa das tecnologias (Technology Proponent)

As tecnologias têm vindo a alterar a forma como os profissionais de RH pensam e executam o seu trabalho administrativo e estratégico, sendo fundamental para a eficiência da sua função, nomeadamente na gestão da informação e na comunicação com os stakeholders da sua função e os da organização, permitindo reforçar as relações interpessoais. Os resultados obtidos permitiram, ainda afirmar que o padrão de competências é transversal em termos de zonas geográficas (à escala mundial), níveis de carreira, diferentes funções de RH e a todos os tipos de organizações (tamanho e tipo de indústria).

4. Competências Face a Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas por competências é um modelo de gestão que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor à organização e ao indivíduo.

Esse modelo é particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade.

A gestão de pessoas está passando por um extenso processo de transformação e tem sido desafiada a estabelecer uma maior sintonia com as estratégias corporativas. As políticas tradicionalmente adotadas nessa área não respondem mais às necessidades do mundo atual. Isto vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual estão passando as organizações. A gestão tradicional era baseada no cargo e na estratégia de controlo já a gestão de pessoas por competências é baseada no individuo e na estratégia de comprometimento.

Sistema de gestão por competências WOOD e PICCARELLI, (1999), uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de cima para baixo, ou seja, da estratégia para a tarefa LAWLER III, (1998).

No âmbito dos funcionários, a gestão por competências surge como um factor motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. Ultimamente, veem ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação as suas carreiras, uma vez que as pessoas estão cada vez mais remetidas a elas mesmas como referencia para sua relação com o mundo, estando cada vez mais remetidas a elas mesmas como referencia para sua relação com o mundo, estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreira. Também ganham maior atenção aspectos como integridade física, psíquica e social, e, nesse sentido, a gestão por competência surge como factor motivacional e de retenção de talentos.

O que acaba ocorrendo, nesse sentido, é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com pessoas e que possuam processos de comunicação mais eficientes, gerando assim uma maior expectativa de vida em geral, o que amplia o tempo de vida profissional activa dos funcionários.

Segundo PRAHALAD E HAMEL (1999), a gestão por competências procura:

• Avaliar o candidato tendo como base as competências essenciais para o cargo (conhecimentos, habilidades e comportamentos);
• Elaborar projectos de treinamento e desenvolvimento com base nos GAPs de competências verificados e nas prioridades da área cliente;
• Identificar da competência essenciais para o cargo baseado no processo de cada área;
• Programar treinamento específico;
• Avaliar como no desenvolvimento de competências;
• Avaliar com participação de recursos humanos e clientes internos;
• Avaliar com critérios bem definidos, de acordo com as competências essenciais;
• O modelo de gestão por competências: promove a desburocratização de gestão, tornando a empresa ágil e flexível; aumenta a amplitude de acção e a criatividade dos indivíduos e grupos, em função complexidade da actividade e não da hierarquização; estimula o espirito empreendedor; promove a orientação para resultados, inibindo a obediência a normas e resultados; desestimula as promoções verticais e carreirismo, e estimula novas responsabilidades, desafios e entregas.

A gestão por competência tanto enfatiza as estratégias organizacionais quanto o desenvolvimento dos talentos humanos. Admite-se que são as pessoas os principais elementos que fazem com que a performance organizacional ocorra. São as pessoas que criam por meio dos seus talentos individuais as competências organizacionais essenciais ao seu sucesso empresarial. Assim traçar um perfil de competência para os profissionais que atuam neste ambiente empresarial é cada vez mais importante porque a construção das competências essenciais da empresa depende do desenvolvimento do perfil de competências que cada pessoa deve ter quando ocupa um cargo na empresa (CARBONE et al., 2005).

Segundo MATOS (2004), as organizações são, comprovadamente, a capacidade pessoal de cada um dos seus profissionais, assim sendo, quanto mais se conhece os profissionais que trabalham nas empresas, melhor se pode otimizar suas competências levando à máxima de que a pessoa certa no lugar certo é um grande diferencial competitivo.

 O gerenciamento das competências possibilita que as práticas organizacionais sejam direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível à estratégia competitiva da organização. Nesse aspecto, a questão de atitudes mais apropriadas às realidades propostas pode ser a chave para o aprimoramento das práticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organização (FLEURY, 2002).Os novos modelos de gestão buscam construir para as empresas competências organizacionais e de outro obter mais resultados.

À medida que as organizações buscam novas oportunidades de mercados, a sua base de competências poderá ser inadequada. As competências que levaram as empresas do passado ao presente não são, necessariamente, as mesmas que podem levá-las do presente ao futuro. Neste caso, a organização deve conhecer e investir em novas competências para dar suporte ao crescimento futuro.

O modelo de Gestão por Competências deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, acções e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho (FISCHER, 2001, p. 20).

A gestão por competências vem ao encontro dessa necessidade, e por isso tem sido implantada em diversas organizações. A partir do momento em que as competências possuídas pela organização são consideradas estratégicas para sua diferenciação competitiva, as valorizações dos colaboradores ganham uma maior importância.

A Gestão por Competências é muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas organizações. Desde a época Taylorista as empresas procuravam aperfeiçoar seus empregados, para desempenharem atividades específicas.

Gestão por Competências implica em conduzir a empresa separando as funções segundo as competências necessárias para o seu exercício. Através dela podem-se orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, que atinja suas metas e seus objetivos.

 PRAHALAD E HAMEL (1995) vêem na Gestão por Competência um conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. É um conceito que presume o comportamento da empresa e das pessoas que nela trabalham, para que o esforço de ambos siga a mesma direção, e atinja resultados esperados pela organização. A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.

 A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.

5.Tipos de Competências

Além do entendimento genérico do termo competência, faz-se necessário compreender os diferentes tipos de competências que podem ser encontrados nas organizações, independentemente do produto a ser desenvolvido por elas.

Para facilitar a compreensão dos tipos de competências abordados neste artigo, serão apresentadas as definições para cada uma delas nas secções seguintes, sendo que ao final de cada secção, haverá um quadro com exemplos de como tais competências se aplicarem em uma organização.

5.1. Competências Individuais

As competências individuais, como o próprio nome sugere, são aquelas competências (habilidades e capacidades) encontradas em cada pessoa e que refletem o conhecimento adquirido e as características intrínsecas, pessoais, daquele individuo.

As competências individuais são extremamente ricas e completas, pois são resultantes do aprendizado recebido pela pessoa (seja o aprendizado do tipo formal ou informal) e da experiencia acumulada por cada individuo a partir dos desafios pessoais e profissionais enfrentados no decorrer de sua vida (LE BORTEF apud FLEURY & FLEURY, 2007).

Segundo FLERY & FLEURY, 2007, as competências individuais podem ser subdivididas em três categorias, a saber:

Exemplos de Competência Individual em uma organização

5.2. Competências Organizacionais

As competências organizacionais são as competências coletivas associadas às actividades-meios e às actividades-fins da organização (FLEURY & FLEURY, 2007, p.34) e são específicas a cada uma das áreas vitais da empresa (vendas, produção, desenvolvimento, entre outros).

Quando se refere às competências organizacionais, não se menciona a ideia de ter a organização como competente por si mesma, mas se concebe a organização competente em determinados aspectos pela consequente competência de gerir suas redes de relacionamento e desenvolver as competências inseridas nessas redes .

Segundo RUAS (2002, apud SCOLA, 2003, p.44), as competências organizacionais são aquelas competências colectivas que se desdobram em todo o Espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização. Em todo o segmento produtivo se identificam habilidades e capacidades que constituem uma condição que uma empresa qualquer possa nele sobreviver, mas que não são suficientes para gerar diferenciação.

Para melhor esclarecer o termo competência organizacional, pode-se recorrer ao racional apresentado por FLEURY & FLEURY (2007) através do qual afirmam que, independentemente do segundo da indústria a que pertençam ou do produto que desenvolvam, toda empresa poderá ser caracterizada por uma das três seguintes funções principais:

• Operações (produção e logística);
• Desenvolvimento de produto (ou serviços) e
• Comercialização (vendas e Marketing).

Esses autores também afirmam que de acordo com a estratégia competitiva adotada, cada organização irá primar pelo aprimoramento e desenvolvimento das competências organizacionais serão desenvolvidas enfatizando aqueles aspectos que suportem as funções priorizadas pela estratégia organizacional.

Exemplos de Competências Organizacionais em uma organização

5.3. Competências Essenciais

De acordo com FLEURY & FLEURY (2007), a partir do momento que a estratégia competitiva é estabelecida em uma organização, a empresa devera avaliar quais são as competências organizacionais que merecem aprimoramento ou quais precisarão ser desenvolvidas, de modo que todas as actividades sejam direcionadas alinhadamente para a obtenção da vantagem competitiva idealizada.

Na visão de HITTet al. (2005, p.26) essas podem ser vistas como “o conjunto de recursos e capacidades que permite que a organização alcance vantagens competitivas em relação às suas rivais”.

Segundo estes mesmos autores, as competências essenciais, também chamadas de competências-chaves ou core competences, são aqueles que diferenciarão frente à concorrência e serão reconhecidas pelos consumidores, tornando-se factor decisivo para a sustentação das vantagens competitivas.

Outra definiçãopara competências essenciais é apresentada por TAKAHASHI E TAKAHASHI (2007), na qual “ competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias e não uma única habilidade ou tecnologia. Representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades da empresa, tanto em nível pessoal como em nível organizacional”.

Para PRAHALAD e HAMEL (1990,), as competências essenciais representam o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais que capacitam a empresa a fazer os produtos ou serviços que encantem os clientes e a criar um diferencial competitivo.

Exemplos de Competência Essencial em uma organização

• Uma competência essencial deve permitir a empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes de forma a oferecer-lhes reais benefícios;
• Deve diferenciar a empresa de seus coQmpetidores, precisa ser algo percebido pelo mercado como especifico da marca, do produto ou da própria empresa e, portanto, ser difícil de imitar.

Zarifian (2001) diferencia as seguintes competências em uma organização.

• Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.

6.Conclusão

Findo o trabalho, conclui-se que as competências são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas”. Segundo este autor quanto mais elevado for o perfil de competência que uma pessoa tiver mais ela estará preparada para assumir novos desafios.

A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.

Em suma, a Gestão por Competência contribui imensamente para o crescimento e amadurecimento da organização, bem como para o amadurecimento das pessoas nela inseridas e que, conforme o conhecimento das competências organizacionais e a gradativa associação destas às pessoas certas para as atividades esperadas, pode- se perceber que a entrega será maior e os resultados serão atingidos.

Bibliografia

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FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M.Cultura e poder nas organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.

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ZARIFIAN, P. O modelo da competência. São Paulo: Senac, 2003.