Gestão de Recursos Humanos 

Existem vários conceitos e definições de Gestão de Recursos Humanos (Storey, 1995). Um dos conceitos aponta para a ajuda da gestão nas questões da empregabilidade, para o alcance de vantagens competitivas no mundo do trabalho, através de estratégias – culturais, estruturais e humanas (Cardoso, 2014). Cardoso (2014) diz-nos ainda que a Gestão de Recursos Humanos deve ser assente em quatro componentes, com nível de importância igual a saber:

1. A organização – constituída pelos procedimentos, estrutura e alinhamento hierárquico;
2. As pessoas – têm o potencial, as competências e a aptidão para gerir as suas capacidades;
3. Os vários subsistemas de RH (recrutamento e seleção, desenvolvimento, gestão de desempenho);
4. A cultura organizacional. Segundo Camara (2011), na atualidade, o mercado de trabalho exige versatilidade, que deve ser vista como uma oportunidade.

De acordo com Monteiro (2013), as práticas de Gestão de Recursos Humanos consideradas mais importantes são:

• A segurança no emprego;
• A formação e as oportunidades de desenvolvimento;
• O recrutamento seletivo;
• A avaliação de desempenho direcionada para o progresso;
• As oportunidades de carreira,
• A remuneração com componentes de oportunidade para o desempenho;
• As oportunidades de participação
• O acesso a informação.

As empresas que conseguem agradar os colaboradores, dando-lhes mais valor de forma a motivá-los e a incentivá-los (de acordo com as necessidades das empresas), fazem com que as suas ações sejam benéficas para a própria organização (Teixeira, 2014). De facto, incentivar um colaborador a ter um melhor desempenho é muito importante. Ora, esse incentivo e motivação poderá ser conseguido criando um sistema de incentivos mais atrativos (Lazear & Oyer, 2007). Com efeito, os incentivos parecem fazer com que os colaboradores se sintam realizados também a nível pessoal no trabalho que exercem. O reconhecimento pode ser feito, pelos seus superiores, com a progressão na carreira, a forma como a empresa é gerida e a renumeração que lhes é atribuída. A este conjunto dos fatores, mencionados anteriormente, denomina-se Sistema de Recompensas (Baker, Stewart, Appelbaum, & Beer, 1993).

1.2. Sistema de Recompensas 

O Sistema de Recompensas (SR) é tido como um benefício material e imaterial que é dado pela empresa aos colaboradores, para que haja um aumento da motivação e da produção organizacional. Desta forma, o SR tem um impacto na estrutura e nos resultados das organizações (Matos, Almeida, & Moura, 2012). Rosa (2012) define, como impulsionador de recompensas para o indivíduo, o seu desempenho, as competências individuais e os resultados organizacionais que beneficiam o negócio. Por sua vez, Rola (2013) diz que o SR é um desafio com muita relevância para a Gestão de Recursos Humanos no século XXI.

As recompensas devem relacionar-se com a implementação das estratégias e das políticas organizacionais que recompensam os colaboradores, de forma justa, equitativa e em concordância com o seu valor para a organização. De acordo com Cardoso (2003), a evolução do SR tem sido conduzida para criar um sentido de justiça nas pessoas, em relação ao que recebem e em relação ao aumento da sua performance organizacional, pois a recompensa que o colaborador recebe também é tida como um estatuto de diferenciação social e fator político (Cabral- Cardoso, Campos e Cunha, Pinha e Cunha, & Rego, 2003).

1.2.1. Evolução dos Sistemas de Recompensas 

Será importante entender como se deu a evolução do SR, conforme menciona Cardoso (2003), e como tal será usado esse levantamento efetuado por um estudo de Rosa (2012). Entre 1890 e 1920, existiu uma grande instabilidade económica e social, em que a relação trabalho – homem era apenas económica. De tal forma, que só era dada importância ao fator tempo de produção – ou às tarefas e métodos de trabalho – não sendo valorizado o fator humano. Uma prova disso é que o salário não era certo, pois, na maioria das vezes, era dado consoante o número de unidades produzidas pelo colaborador.

Nesta época, o poder era centralizado, com o objetivo de maximizar a produtividade e reduzir os custos de produção. Para tal, o colaborador era levado a trabalhar mais. Com a crise económica dos Estados Unidos e a II Guerra Mundial, entre 1920 e 1950, houve um aumento do número de desempregados. Isto levou a que aumentasse o equilíbrio entre produtividade e necessidades humanas, e os colaboradores começaram a ser influenciados por assuntos de carácter biológico e social.

Começou-se a dar conta das relações no trabalho, com o aumento da atenção para as relações informais e menos para as formais, e também o aumento da burocracia laboral e a departamentalização. Surgiram, assim, as primeiras leis de proteção do colaborador. Os salários coletivos começaram a ter mais relevância. Os salários pagos à peça produzida extinguem-se e a função torna-se um dos pontos principais de distinção salarial, seguindo a ideia base da teoria da administração de Taylor.

Em 1963, nos EUA, foi feita a lei de pagamentos iguais para iguais trabalhos. E é então que começa a utilizar-se definitivamente o salário-hora e as diuturnidades, que fazem com que haja aumento individual dos salários com base na senioridade, os planos de carreira e benefícios (Rosa, 2012) (Rosa, 2012) (Rosa, 2012). Em 1980, houve instabilidade económica devido à globalização e as empresas sentiram a necessidade de se tornarem mais flexíveis. Sendo assim, os colaboradores são a chave para a competitividade e são reconhecidos como uma mais-valia para o benefício empresarial. Desta forma, a remuneração começa a sofrer mudanças, passando a ser a remuneração pensada ao nível do desempenho do colaborador e fazendo parte das políticas competitivas externas.

A mesma autora (Rosa, 2012) refere que o sucesso organizacional depende do atendimento dos interesses dos múltiplos stakeholders. A atração e a retenção de colaboradores com potencial é o principal objetivo, para atingir os resultados esperados da organização. Os sistemas de recompensas são, assim, a fonte de atratividade mais promissora (Rosa, 2012). “As empresas procuram o alinhamento dos sistemas de recompensas com as estratégias do negócio, pois este alinhamento permitirá à empresa subsistir num ambiente cada vez mais competitivo” (Rosa, 2012, p.18). Enquanto este estudo de Rosa (2012) é referente à evolução do SR, outros autores, como é o caso de Vaz (2008) e Camara (2011) descrevem os paradigmas que existem relativos ao SR. Assim, abordaremos de seguida: o Paradigma Clássico e a Modernização do Paradigma Clássico.

1.2.1.1. Paradigma Clássico 

Segundo Vaz (2008), o Paradigma Clássico está relacionado com os pagamentos feitos consoante a função que se exerce, indo ao encontro da teoria da administração de Taylor. As funções são padronizadas e invariáveis, sendo difícil diferenciar o nível de desempenho dos colaboradores1. Não há importância quanto à polivalência e não há mobilidade dos colaboradores em relação às funções que exercem.

Este sistema, que é baseado em funções, obriga a que os colaboradores tenham os mesmos padrões comportamentais, podendo levar à sua desmotivação, perante a sua importância para a organização, sentindo que não têm necessidade de serem proactivos na atualização de conhecimento e organizados no seu trabalho (Lawler, 1982). Assim, não se permite a existência de um sistema de avaliação de desempenho, pois não há qualquer ligação entre retribuição, desempenho e resultados, o que não o torna propício ao desenvolvimento de uma organização. Contudo, ainda existe em muitas organizações essa ligação, como tentativas de dar benefícios consoante as tarefas. No entanto, os gestores não conhecem bem as funções dos colaboradores para atribuir corretamente esses benefícios (Rosa, 2012).

1.2.1.2. Modernização do Paradigma Clássico 

Camara (2011), indo de encontro à ideia de Cardoso (2014), diz que existe a necessidade de criar a orientação por objetivos e a orientação por resultados organizacionais, ajudando na evolução organizacional. Com o surgimento da gestão por objetivos, apareceu a necessidade de avaliar os colaboradores no cumprimento dos mesmos e, assim, despontou a avaliação de desempenho. Desta forma, originou-se um novo paradigma, o Paradigma Moderno. A cultura organizacional torna-se, assim, algo a ter em conta na área de Gestão de Recursos Humanos. Esta vai ao encontro do desempenho dos colaboradores, do alinhamento das recompensas, dos objetivos estratégicos organizacionais e dos comportamentos dos colaboradores. Entende-se que um SR alinhado com os objetivos organizacionais torna- se indispensável para criar um sistema flexível e diferenciador. Desta forma, é possível dar prémios e incentivos aos melhores colaboradores e respeitar as características de cada um (Castro, 2006). Como refere Camara (2011), as organizações mais avançadas adotam métodos para reduzir a quantidade de funções e dão mais importância à polivalência dos colaboradores, que passam a ter mais flexibilidade nas tarefas e são remunerados consoante o contributo que dão para o negócio.

Evolução do Paradigma Clássico para o Paradigma Moderno Paradigma Clássico Paradigma Moderno Renumeração por função Renumeração também tendo em conta o contributo do colaborador para o negócio não era dada importância a polivalência dos colaboradores.

Alinhar as recompensas atribuídas com os objetivos individuais de cada colaborador da empresa ajudará a que a empresa atinga os seus objetivos estratégicos, sendo que estes, objetivos individuais, devem estar refletidos no sistema de desempenho (Rosa, 2012). No seguimento do mesmo autor, se os objetivos não estiverem bem definidos, com base nos valores e comportamentos dos colaboradores, ou se forem objetivos inalcançáveis e não existir uma cultura aberta a novas propostas, a empresa não conseguirá atingir os objetivos pretendidos. É tendo em conta estes parâmetros que se deve atribuir a componente fixa do salário e os prémios ou bónus dos melhores desempenhos (Rosa, 2012). Um SR, para ser eficaz, é fundamental que tenha também uma avaliação de desempenho eficaz e objetivos estratégicos organizacionais sejam bem definidos, para, desta forma, moldar os comportamentos dos colaboradores que os levem à concretização desses objetivos estratégicos. Isto só resulta se os colaboradores aceitarem e perceberem claramente a avaliação de acordo com critérios de desempenho e afastarem a subjetividade da avaliação (Camara, 2006). Este alinhamento entre as recompensas e os objetivos estratégicos organizacionais é muito importante porque cria um grau de compromisso entre os colaboradores e os resultados criados, possibilitando mais motivação e atraindo potenciais candidatos (Rosa, 2012).

1.2.2. Sistema de recompensas: conceito, cultura e objetivos estratégicos 

Neste subcapítulo, serão abordados alguns pontos-chave que vão ao encontro do propósito deste estudo, sendo ele o conceito de SR, indicando os seus principais objetivos e a cultura organizacional que pode ser determinada pelo SR. Segundo Camara (2011) e Rito (2005), a sua análise define SR como sendo um conjunto de instrumentos que se alinham, segundo uma lógica, com a estratégia da organização, podendo ser de natureza material e imaterial. É a compensação da contribuição prestada pelos colaboradores para a organização, intensificando o seu sentido de motivação e de produtividade.

Wood e Picarelli (1996), cited in Rosa (2012), afirmam ser comum o alinhamento do SR com a estratégia da organização e, consequentemente, com o que se deseja ser o comportamento dos colaboradores. Uma vez que as pessoas são consideradas, hoje em dia, uma mais-valia para a organização, os principais objetivos estratégicos organizacionais são: atrair, reter e motivar os colaboradores de elevado potencial.

É fundamental, para alcançar esses objetivos, a existência de uma remuneração ajustada e a perspetiva de realização pessoal e profissional, que se torna fundamental para as decisões das pessoas. Segundo (Rosa, 2012), atualmente, a oferta é considerada mais do que um trabalho, levando a uma maior criatividade relativamente às formas de recompensas, com o objetivo de ligar a organização e os colaboradores.

Esta criatividade deve-se à preocupação de dar as melhores ofertas para a atração dos melhores colaboradores nas organizações, mas nem sempre é fácil, num mercado que se encontra em constantes alterações. Um dos pontos cruciais é ter um Sistema de Recompensa transparente e um sistema de avaliação justo, para que não exista uma imagem negativa da organização por parte dos colaboradores.

Os objetivos dos Sistema de Recompensas

1. Estarem de acordo com as normas da empresa;
2. Serem coerentes;
3. Manterem-se alinhados com os objetivos estratégicos organizacionais (que estão em constantes alterações e que levam à alteração dos comportamentos e das competências dos colaboradores);
4. Terem componentes materiais e não materiais;
5. Melhorar o desempenho dos colaboradores (que é considerado importante para os resultados organizacionais e deve ser diferenciado consoante o contributo do colaborador para os resultados);
6. Manter a motivação dos colaboradores, proporcionando maior produtividade, também é um ponto crucial para o sistema.

Para a obtenção de bons resultados organizacionais, existem cinco pontos essenciais mencionados por Camara (2011):

1. A motivação e produtividade que é alcançada com o alinhamento entre as recompensas e os comportamentos dos colaboradores, capazes de os motivar e levar à produtividade pretendida;
2. A atração e retenção de talentos, que é proporcionada pela atratividade das recompensas para o colaborador;
3. A cultura organizacional, que é determinada pelo SR que pode trazer modificações para a mesma;
4. O reforço da estrutura que auxilia na hierarquia da empresa;
5. E os custos, que em percentagem, apelam a grande parte dos gastos nos sistemas de recompensas e como tal, está presente o custo-benefício da empresa.

Segundo Camara (2011), para que o SR seja aceite pelos colaboradores, tem de ser imparcial e objetivo. Deve existir uma avaliação dos colaboradores, com critérios bem definidos. Existir a avaliação de desempenho por si só, sem existir clareza nem equidade dos processos não são suficientes para que o SR seja eficaz.

1.2.2.1. Estratégia organizacional e o sistema de recompensas 

Um Sistema de Recompensas, como mencionado anteriormente, deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização. Esta dependência é assegurada pela gestão por objetivos e pela avaliação de desempenho de cada colaborador ou equipa. De acordo com Camara (2011), existem três vias estratégicas para uma organização a saber:

1. A via da inovação, em que há a criação de novos produtos ou serviços que procuram ir ao encontro dos desejos dos clientes;
2. A via da imitação, que parte do princípio de melhorar e produzir conceitos já existentes, lançados por outras empresas;
3. A via do controlo de custos, que procura manter os mesmos produtos e serviços, mas de forma mais eficiente e produtiva no mercado de trabalho.

Quanto mais atrativo for um Sistema de Recompensas, mais os colaboradores se sentem motivados para contribuir para o sucesso organizacional. Os colaboradores querem ganhar o maior número possível de recompensas no seu trabalho e, para isso, tentam orientar o seu comportamento para atingir esse objetivo.

1.2.2.2. Modelo/Desenho de Sistema de Recompensas 

Camara (2011), diferencia recompensas intrínsecas (como exemplo, o reconhecimento e a responsabilidade) e recompensas extrínsecas (como exemplo, o salário e o estatuto). Este sistema é complexo, o que não permite a existência somente de um modelo que seja aplicado a todas as empresas.

No entanto, o sistema deve ter em atenção a qualidade da relação de trabalho e a situação financeira da organização (Rosa, 2012). Um Sistema de Recompensas, uma vez elaborado, deve ser modificado consoante os elementos organizacionais (exemplo: fluxo monetário organizacional), para garantir que os objetivos instituídos sejam atingidos (Amorim, Ferreira, & Abreu, 2001).

1.2.2.2.1 Recompensas extrínsecas 

Segundo Camara (2011), as recompensas extrínsecas de Herzberg, relacionando- as com o SR, são constituídas por quatro elementos a saber: os incentivos, os benefícios, o salário e os símbolos de estatutos. Os incentivos são uma parte variável dos salários, uma vez que é uma recompensa ligada ao desempenho do colaborador, quando este consegue atingir determinados objetivos previamente definidos pela instituição e acordados com o mesmo.

Os benefícios têm um carácter social, que, normalmente, vão ao encontro das necessidades primárias (aqui, estamos perante as necessidades básicas dos colaboradores, de acordo com Maslow) a que todos os colaboradores devem ter direito. Exemplo disso são os benefícios de alimentação (benefícios de curto prazo) e de saúde ou pensões (benefícios de longo prazo). Os benefícios específicos só são aplicados a alguns colaboradores, tendo em consideração o nível hierárquico na organização. Exemplo disso pode ser a atribuição de viaturas da organização, viagens ou pagamento de certos seguros a colaboradores.

Os salários devem ser uma contrapartida do trabalho prestado à organização, sendo de carácter regular e periódico. Normalmente, é pago mensalmente, não invalidando uma periodicidade diferente; sobretudo, se este tiver uma componente variável, que pode ser paga de forma distinta do salário base, com bens ou serviços. O salário pago com bens e serviços já não é muito comum hoje em dia. Camara (2011) refere, assim, que o salário é constituído por duas partes: uma parte fixa e uma parte variável. A parte fixa é constituída pelo salário base, mais as prestações que recebe. A parte variável tem um carácter distinto, pois está dependente do contributo dos colaboradores para atingirem determinados resultados, que são previamente definidos, o que desta forma não garante a sua atribuição.

É necessária a existência de um processo que ajude a impor níveis entre as funções e as tabelas de renumerações. Para tal, descrevem-se cinco fases: estudo e descrição das funções, avaliação das funções, classificação das funções, escala de salários, leque dos salários por função.

A política salarial deve ser o mais clara possível, tanto interna como externamente, pois a renumeração influencia a motivação e, assim, a concretização dos objetivos organizacionais.

1.2.2.2.2. Recompensas intrínsecas 

As recompensas intrínsecas são de natureza não material, concedendo um grau de importância e sentido ao trabalho (Lawler (1982), cited in Camara (2011)). Existem inúmeras recompensas intrínsecas, não sendo possível enumerá-las, pois estas estão ligadas à cultura da organização, valores e princípios funcionais. Contudo, as recompensas intrínsecas mais importantes são: os mecanismos de reconhecimento, a autonomia e a responsabilidade, a oportunidade de desenvolvimento profissional, o envolvimento dos colaboradores nos objetivos da empresa, o clima organizacional e o tipo de gestão, a autodisciplina e o respeito pelo indivíduo (Camara, 2011). Os mecanismos de reconhecimento têm por base a distinção e a premiação dos comportamentos e ações, que ajudam nos objetivos empresariais, dando maior visibilidade ao colaborador e motivação, que é necessário ser alimentada de forma positiva.

O clima organizacional e o estilo de gestão têm a ver com a cultura da empresa, criando iniciativa individual, autodisciplina, respeito pelo indivíduo (Camara, 2011). Segundo o mesmo autor, a organização tem de ter uma estratégia clara, bem definida e partilhada na qual os colaboradores tenham a possibilidade de contribuir com as próprias sugestões. Deste modo, numa organização, quando um colaborador é consultado, isso pode proporcionar-lhe um aumento quer em termos de autonomia quer em termos de responsabilidade. Este tipo de organizações, que se preocupam em envolver e valorizar os seus colaboradores, desenvolve e sistematizam a componente de recompensas intrínsecas no seu Sistema de Recompensas.

1.2.3. Tipos de Recompensas

Segundo Lawler (1989), cited in Camara (2011), existem quatro tipos de recompensas:

• As recompensas que têm por base o cargo ou as competências;
• As recompensas baseadas no desempenho ou na antiguidade;
• As recompensas atribuídas de uma forma centralizada ou descentralizada;
• As recompensas atribuídas de uma forma igualitária ou hierárquica.

As recompensas que têm por base o cargo ou as competências constam da avaliação do cargo e, a partir daí, estabelece-se o grau de renumeração, permitindo que este não varie significativamente em relação à prática de mercado, fornecendo lógica e objetividade global para a política salarial.

As recompensas baseadas no desempenho, sejam individuais ou em equipa, podem não ser consideradas um gasto para a empresa, mas sim um investimento, porque o aumento da produtividade pode compensar o custo atribuído (Sibson, cited in Camara, 2011).

A recompensa referente à antiguidade tem vindo a tornar-se menos importante, ao longo do tempo. Neste aspeto, o desempenho do colaborador não conta e não é avaliado levando a que o colaborador suba de escalão em termos monetários mas pode levar à acomodação e/ou falta de competência.

Quanto às recompensas atribuídas de uma forma centralizada, estas consistem nas revisões salariais, nas revisões de benefícios, por gestores especializados, de modo a que sejam analisados rigorosamente, para que haja maior equidade. A desvantagem, desta forma de recompensar, é a rigidez que pode impossibilitar pontualmente a atribuição de recompensas.

Políticas de Remuneração como Atrativo de Talentos

­­­Segundo Michaels, Hanfield e Axelrod (2002), “talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa (seus dons, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, carácter e impulsos inatos, e que inclui sua capacidade de aprender) ”.

Sendo o talento algo essencial para o desenvolvimento do potencial competitivo das empresas, a atracção e retenção de talentos tornaram-se um desafio com dificuldades crescentes e que vem exigindo destas cada vez mais uma política ousada e forte para a atracção de talentos.

Importância das políticas                

As políticas de remuneração, portanto, realmente motivam os colaboradores, quando, além dos benefícios legais e salários justos e compatíveis com as actividades desempenhadas, oferecem também recompensas e bónus pelo bom trabalho realizado.

As políticas de remuneração devem ser atrativas tanto na política de contratação assim como na de retenção, observando com atenção o que os colaboradores querem para se sentirem estáveis na vida e poder retê-los.

Tipos de Remunerações aplicadas em Gestão de Pessoas

Remuneração Funcional

A Remuneração Funcional, por cargo, ainda é mais utilizada no mercado. Um sistema de remuneração funcional é composto de:  descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.

Remuneração Por Competência

Competência envolve conhecimento, habilidades e atitudes de que um profissional necessita para o exercício do cargo.

Remuneração Variável

A remuneração variável é uma forma complementar baseada no desempenho e vem sendo adoptada por um número maior de empresas nos últimos anos, principalmente para os cargos de directoria e gerência.

Remuneração Estratégica

Pode-se dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os empregados, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. É a forma de pagamento em que, além do salário convencional, o profissional recebe um conjunto de outras compensações por sua produtividade. Benefícios adicionais, comissões, participação nos lucros e resultados e outros tipos de incentivos são alguns exemplos de proventos que caracterizam a remuneração estratégica (COOPERS & LYBRAND, 1996).

Remuneração Por Habilidades

“Define-se a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos mais a aptidão pessoal, exemplificando: uma pessoa que frequenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um líder nato, é necessário ter aptidão pessoal para isso. Dessa forma, a remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas.”

“Todas essas formas de remuneração servem para motivar a força de trabalho e os gestores têm que estar atentos aos sinais de motivação, ou de falta dela, para agirem conforme a situação.”

É necessário que cada organização adopte um sistema de remuneração comparativa no sentido desta poder ser a mais concorrida no mercado por oferecer melhores serviços e melhor política salarial.

O Que é Política de Remuneração?

A política de remuneração consiste no sistema de pagamentos adoptado pela companhia para recompensar os seus colaboradores de acordo com seus cargos e desempenho.

Dicas para Desenvolver uma Boa Política de Remuneração em Sua Empresa

Para desenvolver uma boa Política de Remuneração em uma organização são as seguintes:

1. Estabeleça um plano de cargos e salários;
2. Estabelecimento de cargos júnior, pleno e sénior;
3. Oferta de Benefícios;
4. Adopção da remuneração com base na Participação nos Lucros e Resultados (PLR);
5. Adoção de remuneração por competência;
6. Adopção de remuneração de acordo com habilidades.

Dicas para construir uma boa política de remuneração na sua empresa

Para construir uma boa Política de Remuneração em uma organização tem de se ter os seguintes aspectos:

1. Defina bem os cargos;
2. Desenvolva um Plano de Cargos e Salários;
3. Compare as remunerações do mercado;
4. Realize uma pesquisa de opinião salarial;
5. Ofereça benefícios personalizados;
6. Implante a remuneração por senioridade;
7. Invista na remuneração variável com base na PLR;
8. Introduza a remuneração por Habilidade;
9. Adopte a remuneração por competências;
10. Estabeleça prazos e metas.

Remuneração e Benefícios

A remuneração é um dos subsistemas mais importantes da área de Recursos Humanos, pois se a organização se preocupa em bem recompensar seus colaboradores, os mesmos se sentirão valorizados e permanecerão por muito mais tempo na mesma. Quando falamos em remuneração, vai além do salário, mas inclui, a soma do salário total e outros benefícios agregados.

“Existem diferentes formas de remuneração, e que segundo o presente artigo, podem ser baseadas em: competência, variável e indirecta.”

Remuneração por Competência avaliada em relação às responsabilidades e actividades que o empregado assume, ou seja, o nível de complexidade.)

Remuneração Variável está relacionada ao desempenho profissional individual ou de um grupo. Segundo, BITTENCOURT (2005,p.95) “esse tipo de remuneração deve criar mecanicismos de incentivo para o alcance de objectivos e superação de desafios que se colocam periodicamente para as equipes e indivíduos”.

Remuneração Indirecta é o mesmo que dizer que são os benefícios concedidos pela empresa aos funcionários. Exemplo: assistência médica, seguro de vida, empréstimos pessoais, entre outros.

Benefícios

Os benefícios, segundo, MARRAS (2002, p.137) “é o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado.

Tipos de benefícios

Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou providenciaria, ou ainda, por convenção colectiva entre sindicatos, tais como: 13° salário, férias, aposentadoria, horas extras etc.

Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberdade das organizações já que não são exigidos por lei, nem por negociação colectiva, como exemplo gratificações, transporte, refeição etc.

Benefícios Monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro. Geralmente através de folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes, tais como: 13° Salário, férias gratificações, aposentadoria etc.

Benefícios não-monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou facilidades para os usuários. Dentre eles, relatórios, assistência médico-hospitalar e odontológica, entre outras.